医院发展战略范本十二篇

时间:2023-05-29 16:26:49

医院发展战略

医院发展战略(篇1)

1 战略目标

一个企业,必须有一个明确的长远奋斗目标,古语“有志者事竟成”,没有宏伟战略目标的企业,犹如一个没有志向的人,是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标,才能使企业凝集全部的力量,众志成城,向一个共同方向努力。我院在定这一战略目标过程中首先综合分析我地区的医疗市场及本地区人员发病情况,针对地区性发病特点再结合其它医疗机构的科室建设及医院发展方向,和人口增长速度,经济增加分析制定出我院10年战略目标。

该目标分2个:阶段实施,第一个1~5年医院床位数增加到500张,医疗技术人员发展到300人,其中高级职称人员达到100人,中、初级人员在200人。医院年营业额达8 000万。并投资4 000万元建成1所中型的中药制药中心,3年内还完各项投资,第4~5年利润达5 000万元。10年总营业额达1.8个亿。

2 战略规划

由于战略目标是一个长远的目标,不是马上就可以实现的,在理想与现实之间,必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗历程予以规划,充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。医院以10个特色专科建设为突破口。首先得明确10年后,本地区医疗机构的标准及病人需要是什么,然后根据现有实际状况,制订出一个切实可行的计划。第1~5年,必须明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6~10年,取得医院营业额达1个亿,中药制药中心达8 000万元。取得国内上市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。在此基础上,医院进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。

3 战略基础

企业的总的核心能力构成企业的战略基础,一家医院之所以能够在市场竞争之中立足,以至于发展壮大,是因为这个医院必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方,这个不一般的地方就是医院的核心能力,这是一个医院生命力的关键,医院的核心能力就是其方向性专科建设,人才储备,品牌意识,走产业化道路;医院的核心能力是其卓越的新的医疗项目及高科技开发能力。作为医院的最高领导人,应该认真分析判断本医院的核心能力之所在,然后巩固核心能力,发展核心能力,保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力,企业也就如同一具行尸走肉,没有了竞争能力和生存能力。

4 战略保障

一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现,包括:计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、医院文化建设、医院形象设计等各个方面,这是我医院成功的战略保障,也是我院战略核心能力得以发挥的基础。

5 战略决策

现代经济生活的发展,已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围,必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制,以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时,应该共同讨论,各展所长,形成科学决策。经过多年的市场经济的实践,院长决策和委员会咨询是医院决策的有力工具。医院有院务会,职工代表、科主任层以外,更关键的是必须有足够的专家学者组成的专家。现在很多医院反过来形成了院长、书记一言堂,主观臆断,独断专行的怪胎,往往造成了一言兴“院”,一言亡“院”,最高管理者一个盲目决策,最后不仅葬送了医院,也葬送了最高管理者本人。我们为避免这一管理中的弊病。我院成立了院务会,对于医院决策必需上会讨论,共同决定。

6 战略执行

任何正确决策必须通过准确有效的执行,才能予以贯彻。战略执行主要是通过中层领导、各职能机构、各科室。各经治医生及护理人员的活动来完成。我院通过公开招聘审查,选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种专科人才,组成具有整体协作能力的团队,并且根据医院的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证医院的运行。另外还建立了人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度。保证医院的活力与发展,以适应医疗市场的不断发展变化。

医院发展战略(篇2)

1 正确把握办院方向

医学乃仁心仁术,服务祖国医药卫生事业,解决患者疾病痛苦,是中医医疗机构的使命,在进行任何一项制度设计,开展经营管理活动,都要以这个目标为标准,来检验、审视一路走来是否正确,避免医院和医务人员误人歧途。

2 树立品牌形象

在市场经济条件下,要在市场竞争中站稳脚跟,医院开展一切工作的出发点就是如何更好地为患者服务,使其得到生理上的治疗和心理上的关怀,感受到社会的温暖、生活的意义,感受到人间自有真情在。同时市场经济又是法制经济、信用经济,按照现代企业的经营理念进行运营,并能从各方面完善和修正自己,充分考虑到消费者和社会的长远利益,从而有助于在社会上树立良好的品牌形象,赢得患者的信赖,吸引更多的患者,提升医院的竞争能力。

3 发扬中医特色和优势

中医院的发展定位首先是姓“中”,而不能舍本逐末,它的特色是中医中药和中医重点专科,其实正如企业的产品设计,是中医院核心竞争力重要的组成部分。管理者必须把中医重点专科的培育作为一项管理重点,形成“院有重点,科有特长,人有专长”的格局,医院的市场就会越来越大。

4 抓好收费管理

有效控制医疗费用过快增长,实现社会经济与医疗卫生事业的和谐发展,医院管理者面临极大的舆论压力和社会责任,正确认识医疗服务的双重属性。把握办院方向,合理选择发展战略,达到以比较低廉的费用提供比较优质的保健服务,充分发挥医院的最佳服务效能,满足广大人民群众对医疗保健服务的多层次要求。

5 实施人才战略

医院发展战略(篇3)

民营医院要在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地的关键就是拥有自己过硬的医疗人才队伍。民营医院建院时间短,政府扶持力度尚弱,社会地位较低,人才培养和管理能力也不能适应新形势下病人所需带来附加利益和心理上的满足感、信任感,以及精神上和心理上的需要。而医疗至上、服务优质是构建和谐医患关系的重要前提。因此民营医院从自身利益出发,往往是只图眼前实惠,不顾远景衔接,造成人才断层,现有的员工由于环境、待遇、自身发展等因素,加之患者维权意识增强,医患纠纷此伏彼起,也促使民营医院人才流失现象严重,使本就步履维艰的民营医院雪上加霜。当务之急就是要求民营医院经营者和决策层树立正确的人才战略理念,吸引人才、用好人才、管理好人才。形成良好人才激励机制,保障民营医院生存、发展和壮大。

一、民营医院的人才引进与战略

过硬的医疗人才队伍是民营医院发展壮大的不争保障。引进人才就是首要任务。随之而来的就是一系列培养人才、用好人才、管好人才、留住人才等问题来解决始终困扰民营医院持续、健康、稳步发展的重大难题。这就迫切需要民营医院高层决策者高度树立以病人为一切医疗工作的出发点,用前瞻性的视角,高薪聘请德才兼备、医术精湛、临床丰富、口碑信服患者的学科带头人和专业骨干作为科室带头人。引领科室来增强医院可持续发展的后劲势头。

1.打造品牌意识塑造医疗突破口

民营医院要有创新意识,以本地区患者关注力极高的病种作为突破口,给急需的医疗教授、专家搭建一个让患者信得过的医疗平台,甚至让其参与管理等方式来稳步增强医院势力来吸引患者,着力打造良好的社会声誉和美誉度、塑造名医名家正面形象来带动领头科室和医院的发展,同时对新人的培养所产生的效果也是不可低估的。

2.落实惠医政策实行人性化管理

要想吸引和留住人才,关键对那些积极上进、钻研医技、提高患者服务质量且收效较好的医护人员除提供社保、医保、休息等基本社会保障外。还要在晋升、晋级时,参股、参管、分红、子女照顾等方面待遇给予相应的倾斜,这也是提升民营医院管理的有效形式。

3. 三营造和谐氛围促成岗位成才

绝大多数医护人员在确保经济利益前提下,往往把工作实效当成自身生命中首选。真正的人才都是有强烈的事业心的,医院应为这些相关人才提供不断成长的平台和空间,极力营造“识才、促才、爱才、聚才”的用人环境,从而最大限度地发挥有志之士的潜能和才干。

二、民营医院的人才培养

根据医疗特点积极做好“梯队”人才的培养,使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的自由阵地。建立老、中、青长效的人才培养机制,高标准、严要求,把高、尖、端的相关的医疗专业人才揽入到医院可持续发展工作中。

三、民营医院的人才管理

人才引进和培养只是前期必要的工作,关键要能留住人才、用好人才。要做到人尽其才,任人为贤,为我所用。不断增强医院凝聚力,要做到实现人员数量最小化、结构最优化和效能最大化,就得让员树立“主人翁精神,以院为家,院荣我荣,院衰我耻”思想,同时制定出必要的奖惩机制,强化执行力确保留住人才得以贯彻和落实。

1.推进“星火”计划,打造“医星”意识

患者需要核心人物。“重量级院士”是医院和科室宝贵财富。大量实践中得出,民营医院决策者一定要有“造星”的意识,为具有潜质与培养前景的年轻专家营造医尖环境,让医星之火燎原全院尽量辐射到更多的患者。

2.发挥民营医院优越性

民营医院与公立医院相比,最大的优势是机制活、反应快、决策灵,民营医院服务和管理应该迅速与市场接轨,去积极主动的抢占患者的心智资源,真正把“以人为本”,理念落实到具体实践中,这样才能真正凸现民营医院的竞争优势。医院好了,患者信服了,员工也看到了希望。

3.建立健全良好的医院文化

医院文化也是生产力。管理决策层领导要多到临床一线医护人员中间倾听员工的心声,医院可以采取座谈会形式,加强与员工沟通交流,通过点滴细微的关爱,尽可能的营造出良好的人际关系,实现医院的和谐发展。要突出柔性化管理,增进民主气氛和职工的参与意识。积极开展与医院奋斗目标相一致的争创活动,通过人性化管理、用归属感的方式增强人才的使命感、责任感、集体意识和对医院的忠诚度,对医院的可持续发展有益无弊。搭建员工个性化发展平台,招揽医院所需的个性人才也是医院文化的一种表现形式。

医院发展战略(篇4)

[中图分类号]G649.21 [文献标识码]A [文章编号]1672-2728(2012)01-0139-03

在当今政治、经济和文化多元发展的大环境下,医学院校也在向多科性方向发展,其中以人文科学学科为主要代表的文科专业受到越来越多的医学院校的重视。同时随着社会对复合型、专业型人才需求的增大,医学院校中文科专业规模不断扩大的同时教学水平也得到提高。据不完全统计,目前,我国独立设置的医学(药学)院校有75所,绝大多数院校都开设了文科专业,涉及经济学、管理学、法学、文学等多个学科。

但是,当今医学院校文科的发展依然不能适应新形势下社会对复合型、应用型医学人才的需要。同时医学院校文科发展现状也造成这样一种现象――世界上最好的医学院校主要集中在发达国家。

因此,医学院校如何依托雄厚的医学资源,通过医科与文科的交叉、融合、渗透,使学生具备交叉型知识结构和应用创新能力,凸显出医科院校的文科特色,进而打破文科人才培养的瓶颈,构建特色人才培养平台,是当今医学院校急需探索的一个问题。

一、我国医学院校文科发展的现状分析

(一)文科的概述

根据教育部制定的学科专业目录,文科主要包括哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、管理学等学科。当前,在医学院校普遍设立的文科专业包括:公共事业管理、信息管理与信息系统、卫生经济学、(医药)市场营销、卫生法学、医学英语、劳动与社会保障等。

对于文科的性质与特点,应有如下认识:研究对象主要是人而不仅仅是物;研究的方式一般来说主要是个体劳动;研究的产品不仅仅是科学知识,而且更主要的是思想、是具有个性化的东西;其成果的表现形式主要是论文和论著;文科的研究周期比较长、成果见效较慢等。这些特点都要求我们在文科的管理中必须充分尊重其个性,而不能照搬工科的管理模式。

(二)当代医学院校文科发展的瓶颈

随着医学的研究范围从生物拓展到社会、经济、伦理、心理、法律、哲学等各领域,医学模式相应地由生物医学模式向生物心理社会医学模式转变,形成了体系严密、内容广博、融自然科学与社会科学于一体的多元文化体系。同时多元化社会的发展,社会对复合型、专业型、应用性人才的需要,促使医学院校培养科学精神与人文精神并存的医科人才。文科的发展虽然受到医学院校的重视并取得一定的成果,但阻碍文科发展的瓶颈依然存在,并将长期影响到医学院校文科的长远发展。具体表现如下:

1 在追求经济技术高速发展的今天,理工科院校作为向社会输送技术人才的源泉受到越来越多的青睐,而受社会上越来越多流传的“文科无用论”思想的影响,文科的招生、发展以及文科生的就业状况都遇到前所未有的瓶颈。这种思想在医学院校主要表现为:认为医学是一门应用科学,只要有了科学技术,什么样的医学问题都可以得到解决。其实,应该看到这种从技术层面对医学本质的阐释是不完整的,或者说是不全面的,严重影响了文科在医学院校的发展。

2 必须注意医学院校这类理工科院校所面临的独有瓶颈问题。对于一所高校而言,教学、科研是其基本要求,正是因为这是普遍的要求,因此即使生源一流,教学成果一流,在诸多同类学府中不过是立于鸡群之鹤,缺乏富有人文色调的文化背景做支撑,仍然无法跻身一流大学之列,无法达到俯瞰的高度。而造成这种瓶颈的最主要原因就是长期重理科建设轻文科发展,忽视了大学自身的文化积淀。

3 我国的社会经济发展阶段决定了与理工科毕业生相比,文科大学生的就业难度明显高于理工科。

4 文理医工多学科研究型大学的客观优势未能较好地发挥,文科各学科之间难有合作,文理之间更是难以合作。

二、当代医学院校在发展文科过程中实际存在的问题

(一)医学院校普遍存在的对文科学科发展的轻视

文科在医学院校的发展受到轻视,主要以医学人文学科的发展为例。虽然我国医学院校学生人文素质教育问题已经受到了广泛的重视,但由于人文教育在20世纪80年代以后才受到社会关注,且各院校间很不平衡,没有建立起合理的课程体系和培养模式,“重专业、轻人文”的现象总体上并没有根本改变。许多医学院校虽然增加了人文课程的设置,但由于医学专业课业繁重,加上学校对人文课程学分的要求一般不高,所以大多数学生个体能接受到的人文教育还是少之又少。也就是说,目前在医学院校还没有彻底唤起对文科发展重要性的普遍认识,还没有认识到医学并非专属于人文学科、自然科学和社会科学三个体系中的某一个,而是这三大体系相互渗透、相互补充、相互交融的典型代表。

(二)医学院校文科教师师资队伍相对薄弱

在医学院校,由于依然存在对文科教育不够重视的情况,一些文科课程的师资匮乏,学科建设欠佳。以人文医学课程为例,由于我国医学院校医学人文课程起步晚,医学人文课程授课老师缺乏,尤其是受过专门教育的医学人文课程老师更是稀缺,有些医学院校出现近亲繁殖的现象,人文学科本科生毕业后直接成为本校教师,使人文知识的单一I生更加突出。另外,由于学校对文科专业的重要性认识不够,投人相对较少,优势不高,无法培养一支高水平的文科教师队伍。

三、医学院校文科发展的战略及对策研究

人文社会科学作为一个有别于理工科等自然科学领域的学科体系,有其自身发展的特定规律。文科发展的一般性战略可以概括为:以观念为先导,全校上下统一思想,科学认识文科,在尊重文科研究规律的前提下,采取有别于理工科管理方式而进行一系列探索。具体的发展对策可以概括为以下几点:

(一)明确定位文科发展的方向

教育部社政司司长靳诺在清华大学举办的大学文科发展研讨会上的发言对文科发展的定位给出了明确阐释。他指出:大学重视和发展文科,是实践“三个代表”重要思想、坚持先进文化前进方向。进行大学文科建设和文科发展的目标和原则,是为社会培养所应具有全面素质综合性人才的需要。大学办文科,特别是理工科大学办文科,绝不是点缀装饰,而是历史的必然,与自然科学同等重要。

要进一步明确在我国经济社会进人新时期办好大学文科的新理念,明确大学文科的地位,为我国全面建设小康社会培养全面发展的人才,要继续深入研讨大学文科建设的规律,要努力贯彻落实教育部提出的“关于进一步发展繁荣高校哲学社会科学的若干意见”,在准确定位文科发展方向的前提下,大力改善医学院校文科的发展,努力为社会培养应用型、复合型人才。

(二)加强师资队伍建设

师者,传道授业解惑也。学生大部分的知识来

源于课堂上老师的教授,因此,教师的素质在教学实践中对学生的影响关系重大,教师本身的魅力是学生对课程的好恶影响最大的因素。因此组建一支高水平文科教师队伍也是医学院校发展文科的当务之急。首先,要通过多种渠道更新教师教育观念,完善知识结构,提高教学技能,提升理论素养。其次,克服医学院校文科教师缺乏的困难,充分利用资金聘请综合院校的知名学者来校讲学,逐渐建立一支知识结构完整、教学水平高的教师队伍,提升文科教学水平。

(三)调整课程结构,合理设置课程

当前,在医学院校普遍设立的文科专业包括:公共事业管理、信息管理与信息系统、卫生经济学、(医药)工商管理、(医药)市场营销、卫生法学、医学英语、劳动与社会保障(医疗保险)等。但在实际教学过程中,医学院校中的文科课程,仅仅是相应文科生的必修课,对于临床学生来说仅仅作为选修课,长此以往,就会造成学生知识结构单一,学科领域狭窄。要想缓解这种局面,使文科专业在医学院校得到充分发展,可以学习一下国外经验,例如牛津大学实行文理一体的“复合课程”,麻省理工学院实行的跨学科选课制度。同时,课程的设置要与时俱进,要根据社会的发展需要合理设置,有效地调整课程体系,使得培养出来的医学人才更适合社会的需要。

(四)改善教学方式。丰富教学方法和教学内容

以医学院校普遍开设的医学人文课程为主要代表的文科课程为例,出自《医学院校人文素质教育课程体系的实践研究》调查结果显示,学生喜欢医学人文课程的影响因素,除教师本身的讲课魅力影响最大外,其次是培养创新能力(38.9%)和生动的案例教学(31%)。此外,就学生喜欢的医学人文素质课程教学方法和手段的调查结果显示,学生最喜欢的是观看影像资料(32.3%),其次是专家讲座(31.4%)和课堂情景剧演出(25.7%);而学生最不喜欢的就是理论学习(7.9%)。以上调查结果显示,教学方式会极大地影响学生学习热情,在医学院校实际教学实践中,要更多地采用生动活泼的教学方式,将教学内容多样化地展示在同学们面前,例如采用精彩短片、案例展示、小组讨论、专家讲座等生动的教学方式将原本枯燥的内容更好地呈现在同学面前。

教学内容也是影响文科学习的主要影响因素。医学教育中的人文知识是一种反思性的知识,带有很强的个性与隐喻性,因此也就决定了教学内容的枯燥性。如何将枯燥的人文知识生动地展现在同学面前,需要借鉴国外经验,特别需要将临床实践中面临的问题同所教授的文科知识结合起来,切不可将枯燥抽象的文科知识强行灌输进同学脑中,这样既不能达到应有的教学效果,反而会大大降低同学们学习文科知识的热情。

综上所述,要根据文科本身的特点,改善教学方式,拓宽文科教学方法和教学内容,改变原有的枯燥的满堂灌的教学方式,使同学们改变原本对文科的认识,充分调动起学生对文科学习的热情。

综合起来看,在以理工科学生培养为主的医药院校,文科的发展要注意以下几点:(1)要遵循共性与特性相统一的原则,要符合学生培养的一般规律和共性要求,同时也要体现文科类学生的培养特点。(2)要充分考虑医药院校学术氛围和文化环境对在其中发展的文科学科的影响,在文科的发展过程中要强调文理兼容和互补。(3)要注意与其他理工科院校文科生的培养相区别,立足于医药院校自身的专业背景与文化环境,培养与医学自身发展密切相关的文科生,使这批文科生充分为医学服务,如以医学人文学科为代表的文科的发展正是体现这一目标。

[参考文献]

[1]王莉,吴砂,医学院校特色文科人才培养研究[J],医学与社会,2008,(21)

[2]杜珍媛,医学院校学生人文社科素质培养体系研究[J],高等教育研究,2009,(26)

[3]张婷姣,陈国清,发展理工科高校人文社科学研究的几点思考[J],思想理论教育导刊,1997,(7)

[4]张亚斌,石凯,医学院校医学人文教育的意义及对策研究[J],社科纵横,2010,(25)

[5]蒋桂花,全球化背景下医学院校人文课程教学的优化整合[J],教学研究,2008

医院发展战略(篇5)

引言

从上个世纪90年代末,我国针对中国人们群众看病难、看病贵的现象进行了医药、医保、医疗体制改革,将政府高度垄断的医疗市场开放,使得多种成分的医疗主体参与到中国医疗市场的竞争中去,相比之下,公立医院的投入逐年降低,主要依靠自身的医疗服务来维持运营的方式已经无法满足自身发展的需要。另外由于公立医院具体的公立性质,国家有关部门还对其资源配置、价格等方面进行了严格的控制,其市场竞争能力和手段都受到限制,所有加强公立医院的战略管理,挖掘其自身的发展潜力,更大的参与到市场竞争中去已经势在必行。下面本文就简单介绍一下战略管理理论。

1. 战略管理的基本概念

战略管理最早在1976年由安索夫提出来的,这是一种广义的战略管理,指的是企业长期决策和企业日常决策有机结合起来完成对企业的经营管理业务。还有一种狭义的战略管理,指的是对战略管理的制定、控制、实施和修正,其代表人物是斯坦纳。从企业不同的角度看,其有着不同的含义,可以看作是一种计划、模式、定位或者观念。其在整个企业的发展过程中有着无可替代的作用,可以让企业对其目标做到准确清晰,提高了其管理科学水平,是企业发展的不二法门。所以公立医院才会引进战略管理来推动自身的发展[2]。

2. 中国公立医院的战略管理历史机现状

在中国,公立医院最早出现的管理方式是作业管理,这个阶段公立医院的作用是满足人们的基本医疗卫生需要,医院本身没有明确的长期发展目标和规划,政府和上级主管部门对医院的财政、人事等实行全面干预,严重影响了医院的发展。于是国家对医院的管理方式进行了改革,于是医院进入经营管理时期,这个阶段公立医院在内部各项管理、人事和财政上面有了一定的自,公立医院得到飞速发展。到了现代,由于中国大力推行三医体制改革,新型农村合作医疗覆盖面和城镇基本医疗保障规模的迅速扩大,急需公立医院的有效供给服务,并伴随着体制改革,各类性质的医院也参与到了中国医疗市场,多元化的医疗格局正在形成,公立医院面临着前所未有的挑战。再加上公立医院的绩效改革、财政补偿机制改革和法人治理机制改革等一系列改革的推行,公立医院为了生存,将战略管理思想引入公立医院管理上面已经箭在弦上,不得不发。目前很多医院在积极的拓展自身的融资渠道,开展融资租赁业务,强化人力支援管理,提高医院文化内涵等方面已经有了初步的成果,但是医院目前存在只关注医疗服务的产生过程,造成内部管理体制僵化、病人满意程度差等,没有充分分析自身的优势和劣势,对于威胁和机会没有足够的认识。下面本文将对公立医院的SWOT战略矩阵进行分析[3]。

3. 公立医院的SWOT战略矩阵分析

SWOT即是一个企业的优势、劣势、机遇和威胁,最早由波特提出来的可使企业致胜的三大战略逐渐演化而来。通过分析和研究中国公立医院的发展道路,可以发现其在发展上急功近利,缺乏长远的战略目标,所以本文通过SWOT分析法,制定相应的公立医院可持续发展目标。

3.1优势分析

公立医院的优势是指在一定竞争市场范围或一定的区域之内,公立医院的某些方面有着其他竞争对手不能模仿复制的能力。有客观原因(行政隶属关系、管理体制和地理位置等)和主观原因(服务质量、技术水平和人员素质等)两个方面。首先来说,中国公立医院在中国医疗服务市场占据主导地位,是中国基本卫生服务的主要负责者。同其他竞争对手相比,它是由中国同级政府给与财政补助,有着非营利性,能够享有国家很多优惠政策的支持。一般情况下,公立医院的医疗设备齐全,就医环境良好,基础设施建设完备,规模相比其他医院要大的多,而且一般还是当地医疗保险的定点医疗结构,有着绝对的优势。另外,由于公立医院工资福利和上升潜力以及社会知名度高等原因,绝大多数的高素质医疗人才都会被其吸引并进入其中,人才比较丰富。在民众心中有着很高的信任度,老百姓也都愿意来公立医院就医,有着庞大的群众基础[4]。

3.2劣势分析

首先来说,由于中国特殊的历史环境,使得各级卫士部门直接管辖公立医院,其高层管理任免权、等级评定全和财政全等都受到上级的约束,使得医院管理体制僵化,不能够适应市场变化。另外由于我国计划经济体制,使得国家和医院之间的责任和义务不明确,其产权制度也不清晰。还有就是医院人事分配改革进度十分缓慢,没有严格的约束机制和高效的激励机制,使得公立医院的员工普遍积极性不高,造成很多人才外流,而当代社会国家企业发展的一个最重要的一环就是人才,所以怎么去用好人才是公立医院管理的一个重要的研究课题。另外医院的后勤保障部位和行政部门规模庞大,也使得医院的运行成本进一步提高。

3.3公立医院的机遇分析

公立医院的发展机遇有很多方面,首先来说由于公立医院的定位,其非营利性的性质导致其地位就是为中国人数最庞大的人们提供基础的医疗服务,其在人们群众中有着良好的形象,使得医院有着其他医院不可比拟的病人资源,所以公立医院如果能想方设法的开展一些新的服务项目和技术项目,充分利用好这一庞大的病人资源,就可以极大的提高公立医院的经济效益和公众效益。其次医院有着高素质人才和良好的设备,还和国际一些知名医院有着国际合作,可以凭借技术实力占据医疗市场。另外国家相关政策规定公立医院可以提供少部分的非基本医疗服务,公立医院应该利用好这一政策,利用专家优势、设备优势等为条件比较好的病人提供特优服务[5]。

3.4我国公立医院的威胁分析

随着我国经济体制改革和医疗体制改革的进一步深入,中国医疗市场中三资企业和民营企业规模不断壮大,医疗市场竞争日益激烈。而中国病人资源是有限的,那么公立医院为了生存必须不断提升服务质量满足患者就医需求。另外由于@些医疗机构新成立不久,缺乏大量的医疗人才,所以其也必将和公立医院抢夺医疗人才,这些企业人才的晋升渠道和薪酬福利机制同公立医院僵硬的体制相比,有着很大的优势,稍有不慎就可能造成医院很大一部分人才流失。而且随着中国民族生活经济水平的提高,人们现在更多的要求高水平、多层次和多样化的医疗服务。众多三资企业和民营企业从这一方面出发,制定了以人为本的人性化服务,吸引中国民众就医。而公立医院长期的传统经营思想还没有完整的人性化服务理念,这也是一个很大的威胁。

总结

本文首先分析了战略管理的基本概念,然后对中国公立医院的战略管理历史机现状进行了简单的概括,重点从公立医院的优势分析、劣势分析、机遇分析和威胁分析四个方面分析了公立医院的SWOT战略矩阵,得出公立医院要想更好的发展,就必须改变其原有的思想和体制,顺应时代的发展,以患者为中心,对患者进行人性化的服务,建立合理的激励措施和约束措施,完善公立医院内部管理规定等,希望能够更好的促进公立医院的发展。

参考文献:

[1]陈伊. 新时期公立医院发展战略管理研究[D].南昌大学,2012.

[2]钟子明. 新医改环境下公立医院竞争战略研究[D].苏州大学,2013.

医院发展战略(篇6)

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210(2016)05(a)-0158-04

[Abstract] The strategic mode of construction and development of key disciplines in large general hospitals mainly includes sustainable investment, resource integration, combined internal and external, specialty subdividing, combined traditional Chinese and Western medicine, receiving introduction and so on. Scientific and rational strategic mode selection can unify the key disciplines fulfill the purpose and meet the demand, combine of opportunities grasping and sustainable management, promote talent team and scientific research ability, support quality improvement and safety control, promote service improvement and brand casting, in order to promote hospital construction and development.

[Key words] Key disciplines; Construction and development; Strategic mode

学科是医院构成的基本单位,是医务人员职业发展的基础平台,是患者完成诊疗流程的最小单元,也是医院核心竞争力的集中体现。如何构建完善的学科体系,培育优势的学科群体,打造鲜明的学科方向,探讨研究综合医院重点学科建设发展的战略模式尤为重要。近年来,某医院在巩固发展原有优势学科的基础上,对重点学科建设积极进行战略模式管理,学科发展取得明显成效,现拥有1个全军研究所、2个国家重点学科、6个全军医学专科中心,被评为全军先进医院,医院综合效益得到明显提高。

1 医院战略管理与战略模式的概念

学科战略管理是医院管理的有机组成部分,是从医院建设发展的全局视角对学科所做出的短期、中期和长期决策,主要包括战略目标的制订和战略模式的选择[1]。学科代表医院在专业发展的高度和宽度,即技术领先的层次和学术影响的范围,因此,学科建设战略目标的制订,必须深入分析国内外医学科技发展的技术前沿和整体趋势,全面掌握国家医药卫生深化改革的政策要求,充分了解人民群众健康需求的变化,结合区域医疗市场份额的划分,对自身技术力量、床位规模、设备设施、发展潜力进行研究论证,遵循愿景明确、定位清晰的原则,进行整体的战略决策[2]。战略模式则是实现战略目标的方式选择,是战略管理的行动保障。学科建设发展具有长远性、系统性、动态性的特点,其中重点学科尤为突出。所谓重点学科,必须满足人才完备、技术领先、设备先进、规模可观、服务优质、感召力强、注重协作等条件,是医院整体实力的龙头和支柱。因此,加强重点学科建设发展的战略模式研究具有重要意义[3-4]。一是,有利于提高医院的科技创新能力和核心竞争力,巩固医院主体优势,更好地满足患者对医疗资源的需求。二是,有利于高层次技术人才的培养,全面调动各级医护人员的工积极性,形成医院建设发展的凝聚力。三是,有利于医院内部医疗资源的优化配置和有效利用,科学解决资源有限性和需求无限性之间的矛盾,提高资源利用率。四是,有利于优质高效服务质量的全面提升,为医院创造良好的社会经济效益。

2 重点学科建设发展的主要战略模式

2.1 持续投入模式

十年树木,百年树人。重点学科的形成,常需要几代人的持续努力和时间的沉淀,也需要医院在人才配备、设备更新、技术创新上持续投入,推动学科建设呈放大式发展[5]。某医院神经内科1987年被评为全军专科中心,30年来该医院持续投入近亿元资金,学科建设始终运行在快车道。该院神经内科实验室设有脑电图、肌电图、经颅多普勒3个临床检验室,神经病理、基因诊断、神经免疫3个神经病学研究室,并有1个细胞培养室。该科自成立以来获国家和军队科技成果奖98项,在国内首报线粒体神经胃肠脑肌病、先天性肌无力综合征等,有11项临床和实验室技术处于全国领先水平。同时,该医院医学影像科是国家重点专科,始终跟踪世界影像技术最前沿,640排CT、2.0TMR、PET-CT、ECT等设备均居国内领先行列,学科带头人被选为全军放射医学专业委员会和全军放射诊断设备质量安全控制专业委员会双主委,是军队医学科技领军人物,获得全军科技进步一等奖1项,2等奖5项。

2.2 资源整合模式

综合医院学科门类多,发展快慢不同,规模大小有别。为促进学科快速发展,可以对医院现有专科人员、特色技术和医疗设备等资源实施优化组合,发挥其最佳综合效益[6]。资源整合不是单纯的“1+1”,而是构成新的数列与集合。对全院学科实行统筹规划,实现资源共享,优势互补,就可打造出新的重点学科,实现效能的倍增。某医院全军肾移植与透析治疗中心暨肾脏病研究所包含泌尿外科、血液净化科、肾内科3个临床科室,对急慢性肾功能衰竭实施“一条龙”流水作业式诊疗,肾移植总数近5000例,血液透析患者3万人次,肾活检技术覆盖4省32市63家医院,被推选为全国器官移植学会常委单位、山东省器官移植学会主委单位。某医院急救中心是驻地“120”联动单位,共8辆救护车3个出车点,急危重症患者多,监护床位少。为解决学科发展瓶颈,医院将急救中心与重症医学科进行整合,充分发挥双方资源优势,推动了学科快速发展。

2.3 内外联合模式

基层医院或下级医院可以与国内外知名院所的重点学科建立合作关系,利用其先进理念、优势技术和资金资源发展自己的特色学科,在短时间内形成明显的地域优势[7]。某医院针对脊髓损伤多发的特点,成立了全军医院第一个脊髓修复科,是在国内外率先成立的以外科手段为主治疗脊髓损伤的专业科室,与军事医学科学院合作开展的自体骨髓间充质干细胞移植治疗脊髓损伤技术临床取得良好效果。同时,该医院创伤骨科、骨病科、脊髓修复科3科强强联合,优势互补,集约发展,在人才、规模、技术、科研等方面形成明显优势,被评为全军创伤骨科研究所和国家重点学科。某医院以消化内科为主体的全军肝硬化诊治中心拥有各类消化内镜近100台套,所开展超声引导下食道曲张静脉交通支硬化治疗、神经节阻断术、内镜下消化道早癌与癌前病变内镜黏膜下剥离等,技术辐射山东、河南等五省市,是中华医学会内镜培训基地,全军消化专业委员会副主委单位,与军内外90家各级医院的消化科形成稳固的内外联合关系,定期实行现场演示、远程会诊、教学培训,共享学科发展成果。

2.4 专业细分模式

随着医学科技的进步,学科细分呈现明显优势。医院可以专注于单病种,追求技术的精益求精,以优势专业技术为基点,把学科进一步细化,分别做大做强,实现整体效益的最大化,是重点学科发展的又一战略模式。某医院甲状腺乳腺外科2009年成立,建科7年4次扩大病区,现展开床位80张,平均住院日低于8 d。科室成立后,迅速开展三大类10项特色手术,特别是应用达芬奇机器人实施甲状腺微创手术在国内形成良好影响力,综合效益成倍增长。全军优生优育中心在原来妇产科基础上,细分为妇科、产科和生殖医学中心,年收入由原来3000万元增加到过亿元,医疗工作各项数质量指标名列医院前茅。尤其是生殖医学中心作为高起点、高标准要求建立的不孕不育症诊治及辅助生殖医学重点学科,完善了门诊、实验室、治疗室、观察室等学科体系,能够开展体外受精-胚胎移植、卵浆内单注射、胚胎冷冻、冻融胚胎移植、或附睾穿刺取精,以及优生优育领域胚胎移植前遗传病诊断、人工授精等技术,学科在军内外获得较高声誉。

2.5 中西医结合模式

在学科建设发展中,特色是生命,方向是灵魂[8]。中医药学是伟大的宝库,坚持中西医结合在综合医院有独特优势,病源广,专业细,科研平台高。如何为患者提供更加优质的中医药服务,关键在于医院的引导和学科战略模式的正确选择,尤其要注重特色形成和方向明确,以规避院内无序竞争。在中医药的临床应用上,某医院形成五大学科特色群,包括心脑血管疾病诊治、肿瘤诊治、肾病诊治、消化系统疾病诊治和训练伤防治。益气活血通络治疗心脑血管病,活血化痰软坚散治疗恶性肿瘤,清热化湿凉血法治疗肾移植术后药物性肝损伤,清利化瘀健脾益肾治疗肾病综合征、尿毒症,清肠扶脾法治疗结肠炎等,在临床诊治、科研课题、成果转化、院内制剂、保健养生、对外宣传等方面,均发挥了品牌优势。该医院全军肝硬化诊治中心和军区肿瘤研究所开展的“淫羊藿甙抗放射损伤和诱导分化治疗白血病及相关疑难问题的研究”“复方汉己冲剂防治慢性肝病肝纤维化疗效的研究”分别获得省部级高层次奖项,医院被评为全国综合医院中医药工作先进单位、全军中医药先进学科。

2.6 接收引进模式

某医院利用军队医院调整整编的时机,直接接收或引进一个学科和一个技术团队,在短时间内迅速形成本地域的优势学科。该医院接收全军小儿心脏外科中心后,在政策、经费、人才等方面给予大力支持,小儿心脏外科技术水平获得迅猛发展,目前已在新生儿和婴儿先天性心脏病心内直视手术、先心病介入治疗、心脏瓣膜置换、冠状动脉搭桥及心肺联合器官移植、婴儿心脏移植等领域取得突出成就,部分技术达到国内领先水平。该学科在国内首先开展了2.8 kg低体重婴儿法洛四联征根治术,对体重1500 g早产儿实施Switch手术,出生11 h新生儿成功实施大动脉转位调转手术。该科室获国家教育部科技成果一等奖及军队医疗成果二、三等奖10余项,被军区授予“科技创新模范科”荣誉称号。

3 重点学科建设发展战略模式的作用

3.1 履行宗旨与满足需求相统一

医疗卫生行业是公益性事业,医院建设发展的根本目的是为患者提供优质高效的医疗服务,同时,还承担抢险救灾等突发性宗旨任务[9-10]。因此,确立重点学科适宜的战略模式,可以紧紧把握人民群众的健康需求,密切关注疾病谱的变化[11],瞄准国内外医学技术发展前沿,凝炼学科攻关方向,集中优势力量协同攻关,在重点领域取得新的突破。

3.2 把握机遇与持续管理相结合

国家医药卫生体制改革的进一步深化,医疗行业进入政策调整的关键时期,基本医保全覆盖,支付方式多样化,“以药养医”问题的逐步破解,对医院尤其是重点学科的建设发展既是机遇,也是挑战[12]。某院作为全军新一轮医院等级评审的试点单位,圆满完成评审任务。并以此为契机,在医院迅速掀起学科建设精益化质量管理的新高潮,建立健全816项规章制度,制订了1200项各专业科室技术操作规范,并在部分科室组织了标准化医疗试点。组织编印了《医院规章制度汇编》《卫生战备应知应会》《医务应知应会》等6本手册,使医院管理更加有章可循,科学规范。同时,医院坚持向管理要效益,实施精益化内涵质量管理,优化流程,共享资源,降低成本,减少浪费,实现人力、物力、财力在重点学科的最佳配置。研究制订了《医院信息化建设五年规划》,建立起门诊排队叫号、分诊和银医一卡通系统,新建了高清远程会诊系统,数字化医院建设进程不断加快。对全院各科室实行全成本核算,医院和科室综合效益率大幅度提升。

3.3 人才梯队与科研能力相促进

重点学科战略的选择,学科带头人是关键,人才梯队是根本,科研能力是标志[13-14]。医院坚持重点学科的人才培养,科研创新优先保障,充分激发内在动力,更加注重外在引力,努力提高科研层次,实现重点跨越[15-16]。某院建立300万元高层次人才培养基金,选拔24名人才培养对象,与7名院士、20名全国全军知名专家签订带教协议。每年择优遴选15名技术骨干出国学习深造,加快学科带头人的培养。充分利用军区唯一博士后科研工作站平台吸引人才,目前在站博士后近60名。近年来,医院有1人荣获“中国医师奖”,1人被评为“全国优秀医院院长”,1人荣获中国科协杰出青年“求是”奖。同时,医院建立健全了《科研创新奖励办法》《科研经费管理办法》,完善各项科研管理规定,设立学科发展奖、科技成果奖、优秀论文奖等6个奖项,大力提倡与国内外知名院校、科研机构合作,盘活用好高层次科研资源,创办中华系列专业杂志,成功申报国家、军队重大课题50项,先后获得军队科技进步一等奖等科研成果奖68项。

3.4 质量提升与安全管控相支撑

质量是学科建设的生命线,安全是学科发展的保底工程[17]。学科的质量安全管理,必须实施三级监控,加强全层督导。首先是科室质量管理的控制,负责年度计划制订,组织自测自评,督导履职尽责情况,分析质量数据,查找缺陷隐患。第二级是机关职能部门质量管理的控制,将各层面质控信息进行总结,实行进行反馈。第三级是院级质量管理的控制,对质量结果进行分析评议和综合评价,进行质量战略管理,进行管理决策。三级质控有利于基础质量、环节质量和终末质量的全面管理,有利于对医疗安全缺陷隐患的层级监控、现场解决、持续改进,能够调动全体医务人员在质量安全管理中的积极性、主动性、参与性,组成“我的安全我负责,科室安全我有责,全院质量安全人人尽责”的无缝网络,使院领导、职能部门和业务科室在质量安全管理实时互动,形成全院齐抓共管学科质量安全的良好格局[18]。

3.5 服务改进与品牌铸造相推动

重点学科的建设发展不仅体现在技术、规模、设备等硬件条件上,更体现在优质服务、文化品牌等软件表现上[19]。综合医院应充分发挥自身特有的技术、作风、纪律、信誉等特点,积极进行服务改进,铸造品牌优势[20]。某院本着“广泛发动、群众参与、汇集民智、宣传推介”的原则,在院内外广泛开展医院院风、院训、院徽和形象语征集活动;开展“我心目中的学科”“我与医院的故事”征文等系列活动,营造关注医院学科、热爱医院学科、展示医院学科的氛围;积极参与社会公益活动,以打造“为军爱民医院”为切入点,走入贫困山区、走到偏远农村、走进城市社区,定期组织巡诊义诊、免费体检和送医赠药活动;开展“关爱弱势群体、承担社会责任”系列活动,在社会上引起广泛影响。同时,大力宣扬重点学科及科主任等一大批“名科”“名家”“名医”,使医院重点学科和专家深入人心、家喻户晓,成为医院的“名片”“代言人”。这些活动开展,从不同视角多方位、多角度、全面立体地展示了医院重点学科,树立了良好的社会形象,铸造了医院的良好招牌。

4 讨论

随着国家医药卫生体制改革的不断深入,占医疗卫生资源主导地位的大型综合医院面临新的发展机遇与挑战。各级卫生行政管理部门明确要求,公平可及、群众受益是深化医改的出发点和立足点,实施医疗、医保、医药改革联动,在管理体制、补偿机制、价格机制、收入分配、人事编制、医疗监管等方面全面改革,优化医疗资源布局,推进分级诊疗机制,加强层级人才培养,确保医改的系统性、整体性和协同性。在新的历史时期,大型综合医院只有全面提升整体管理效能,才是推动自身“创新、协调、绿色、开放、共享”发展的根本途径。医院管理要素多元、相互关联,只有紧紧把握学科建设这一关键环节,把质量意识、资源统筹、技术创新、人才提升、效益优化等医院管理的内涵牢牢聚焦在重点学科发展上,才能保证医院建设整体推进、聚能增效。“法律是治国之重器,良法是善治之前提”,大型综合医院重点学科建设发展战略模式的研究应用,目的就是遵循需求原则、效益原则和适用原则,在国家医疗法律法规不断完善的前提下,始终把社会效益放在首位,真正体现医院的公立公益性质,科学适度控制规模,不断缩短平均住院日,提倡精确医疗和个体化诊疗,严格管控药占比,合理降低平均费用,真正让患者放心满意。因此,重点学科建设发展战略模式的选择,应坚持全面建设与重点建设、长远建设与当前建设、硬件建设与软件建设相结合,以患者的健康需求为着眼点和出发点[21]。学科建设发展的规划来源于临床,归于临床,与国家和军队医药卫生体制改革同步,按每5年确定3~5个重点学科建设来规划,有计划的在人员、资金、设备、政策等方面给予倾斜,全力支持,重点扶持,提升学科层级。在重点学科建设发展的战略管理中,明确学科主攻发展方向,理清战略思路是学科建设发展的前提;强化人才队伍,打造精尖技术是学科建设发展的根本;加强团队协作,实现资源共享是学科建设发展的助推力。同时,医院各学科在充分发挥自身优势的同时,应学习借鉴其他学科先进的运行模式来提高自身的综合服务能力,激发每一名医务人员的积极性,不断提升医疗技术水平,提高服务质量,促进医院所有学科全面发展,为医院创造良好的社会和经济效益。

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医院发展战略(篇7)

、对我院发展的SWOT分析随着医疗卫生体制改革的不断深入,对医院管理尤其是城市大型公立医院提出了更为严峻的挑战。 在竞争激烈的市场环境中,医院管理定位选择与分析显得尤为重要。

(一)机会(或称市场机会)

机会是指环境变化趋势中对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。 医院若能把握和利用机会, 就可以取得捷足先登之效或增强医院的竞争优势。 我院的市场机会:一是省属医学院校附属第一医院(三级甲等),立足省会,在牌子上占得优势,在公众心目中第一印象就是品牌医院。 二是地理位置处于省会东南经济区域, 没有竞争对手,对人民群众健康消费的吸引力较强。三是医院被评为卫生部先天性心脏病诊疗培训基地,在先天性心脏病市场方面有着成熟的开拓发展空间。四是新农合的普及以及双向转诊网络的建立,为医院输送病源有着较大的挖掘潜力。 五是医院作为省会内唯一一家在精神疾病治疗领域的权威机构,其知名度闻名省内外。 六是医院设有 5 个省级诊疗中心(内腔镜、周围血管病研究、中西医结合肝病、神经介入、精神疾病司法鉴定)、5 个省级医学重点(发展)学科(精神病学、老年病学、心脏外科、心脏内科、烧伤外科)和 1 个省级重点实验室(省脑老化与认知神经科学实验室), 在学科发展方面有着巨大的发展潜力。

(二)威胁(或称环境威胁)

威胁是指环境变化趋势中对本院的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。 医院不能回避或恰当地处理威胁, 就会动摇或侵蚀医院的市场地位,损伤医院的竞争优势。医院的市场威胁:一是随着医疗市场的发展,周边一些民营医疗机构在东南区域相继建立,可对医院构成竞争对手。 二是医疗保险制度尤其是新型农村合作医疗政策的全覆盖, 大医院报销比例受到限制, 加之国家对城市社区卫生服务机构投入力度不断加大, 使得大医院门诊量明显下降, 严重影响医院的经济效益。 三是国家对医疗机构以药养医现象加大了监管力度, 药品收入在医疗业务收入中的所占比例进一步下降。 四是市场医疗机构的投资多元化,外资医院、私人医院、股份制医院的兴起对公立性医院的发展构成威胁。 五是现代化医院要求信息化投入比重增强,医院资本积累困难重重。

(三)优势(S)与劣势(W)

1. 优势不是指医院具有什么能力 , 而是指医院较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力;一个医院的优势,不仅是指能做什么,更重要的是指在哪些方面能比竞争对手做得更好, 表现在医院应有独特的竞争力、熟练的竞争技巧、知名的市场地位等。 我院的优势:一是特色优势,在治疗先心病、精神卫生疾病、脑病、肝病等治疗领域,有着独特的医疗技术和较高的水平。二是管理优势, 医院在引进人才方面实行全员岗位聘任制管理,以成本核算为基础,建立了绩效管理机制, 全院试推了医护分开管理模式,实行了综合质量控制,使医疗资源得到了整合。 三是医院有着浓厚的医院文化底蕴和核心价值竞争力。

2.劣势是指医院较之竞争者在某些方面的缺点与不足, 表现在医院缺乏清晰的战略方向、低劣的医院形象、陈旧的医疗设备、内部管理混乱等。 我院的劣势:一是就医流程不够健全。 二是就医环境还不完善。 三是发展空间和发展规模受限。 四是医务人员素质和队伍建设应进一步加强。 五是教学科研能力和信息化平台建设应进一步加快。

三 、医院发展的战略选择我院作为省会石家庄市东南区域唯一一家省级综合性医院,其地理位置优越、交通便利,专业特色和品牌更是在省内首屈一指,但在新的医疗市场形势下,要想加快医院发展,必须首先确立好医院在市场中的位置。 通过以上分析,我院一是应该充分发挥环境优势,立足省会东南区域位置, 强力打造名副其实的大学级三甲医院。二是充分发挥先心病、精神病、脑病等专业优势,努力提升品牌特色。

三是认真谋划医院发展思路,整体规划,合理布局,重点推进,促进医院科学发展。 四是适应医改形势, 努力探索现代化医院管理体制和机制。

、通过分析,认清定位,构建科学有效的内部运行机制(一)扩大医院经营自主权,完善院长责任制我院作为一所现代化的省级综合性医院,在管理体制上实行院长负责制,做到了责、权、利相统一,在科室效益综合分配上,充分体现了院长的权重,对重点科室给予了重点扶持和政策支持。 在产权归属上,实现了从学校和医大科技总公司联合办院到公司与医院的剥离,产权进一步明晰,管理进一步科学,医院经营自主权完全独立。 在行业管理上,医院正式被纳入了省级卫生行政部门管理,从体制上解决了医院老大难问题。 目前,医院实行的医护分开试点模式,使医院卫生资源得到有效整合,同时,护理人员队伍建设和整体素质得到了进一步提升。

(二)改革人事制度和分配制度

在人才引进上,实行岗位聘任制和定岗位、定编、定员的“三定”措施。 同时,对在年度综合考核中的职工严格执行“末位淘汰制”,打破了“铁饭碗”, 建立起人员能进能出、 职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、公开平等竞争的用人机制。 在机构设置上,以医疗工作为重点,对职能科室进行了重新调整,对职能相近或虚设的机构进行了精简、合并、撤销。 在人才培养上,制定了医疗、教学、科研等各类骨干培养措施, 每年选派部分优秀人员到国内外先进医院进行学习培训,人才梯队建设更趋合理。

(三)大力加强内涵质量建设

医院始终把质量视为生命线来管理,行政工作实行 PDCA 循环机制,实行了千分制的综合质量考核, 在全院推广了缺陷定额管理并实施了个人缺陷积分。 在医院管理活动中,以专项治理活动为载体, 以制度建设和行风建设为保障,集中开展了“内涵质量建设年”“核心制度落实月”“医疗服务专项治理月” 等系列活动。 同时,医院设立了医疗安全优胜奖,年度进行总结表彰, 对发生医疗事故或医疗纠纷的科室按比例进行分担。 通过以上措施,医院内涵建设明显改善。

(四)不断加强重点项目和特色专业建设医院充分发挥先心病、脑病、精神病等的专业特色优势,在先天性心脏病诊疗项目上,专门成立了先天性心脏病救助办公室, 建立了国内首家先心病救助公益网站, 自河北省救助贫困先心病儿童公益行动启动七年来,先心病爱心普查车行程 197000 多公里,先后深入到 149 个县(市)、区进行了先心病普查和防治知识的宣传, 成功实施手术和介入治疗先心病患儿 7000 多例。 我院精神卫生中心暨河北医科大学精神卫生研究所、 河北精神疾病司法鉴定中心设置床位 200 余张,占全院床位的 1/4, 其精神疾病治疗技术和水平在全省处于领先地位。 在先心病项目市场支持方面,医院积极争取到了省农村儿童大病救治省级定点单位(可以对 1 岁以下 5 公斤以内幼儿实施手术), 同时争取到了省总工会 100 名先心病儿童的救治指标,并加大了对“后心”病市场的开拓,全年共完成近百例冠脉、瓣膜手术。

党的十七大报告指出,“建立基本医疗卫生制度,提高全民健康水平。 作为一所医疗卫生单位, 就是要坚持公共医疗卫生的公益性质”,医疗服务工作不以营利为目的,使广大人民群众都能获得基本医疗服务。 为此,我院始终坚持以病人为中心,以患者至上、注重细节为服务理念,以“办温馨医院,诚待八方患者;施精湛医术,构筑健康家园”为办院宗旨,探索并实行了临床路径管理机制,对 17 个病种制定了最高限价,对功能进行了分区,进一步完善了门诊就医流程和服务环境, 认真执行住院患者 “一日清单” 和门诊患者费用清单制度,建立了惠民病房和惠民门诊,对贫困患者实行了“一免三减”。 同时还与省卫生厅和残联组织共同开展了白内障“复明工程”,每年免费为 500 余名贫困白内障患者手术, 给无数家庭带来了光明。

现代化医院要围绕质量和效益开展竞争,促使医院必须按“优质、高效、低耗”的原则运行。我院重组医疗卫生资源,充分发挥专业品牌优势, 为每一个病人建立了健康档案和跟踪服务, 使病人不仅在住院期间享受到医疗救治服务,而且还为康复患者实行电话、信件问候和回访服务。 同时完善了就医服务流程和环境,并推行了“七声式”服务模式和个性化服务。通过以上几方面的工作,医院结合实际,制定了“十二五” (2011-2015)发展规划,发展目标和工作措施均已初见成效。通过以上措施的实施,医院管理体制逐步健全,运行机制日趋合理, 社会效益和经济效益日益提升。

参考文献

:[1]陈绍福.医院战略管理.全国卫生管理干部岗位培训专家指导委员会.

医院发展战略(篇8)

上个世纪生物医学的理论和技术有了突飞猛进的发展,与此同时医院药学的发展不能跟上医药科技进步的速度,给医院药学的发展带来了很大的考验,为了减小两者的差距,国家出台了一系列的相关政策,这也表明21世纪是医院药学发展的关键时期,在这个过程中一定会面临许多问题,同时,在这个以病人为中心,药品采购招标,医疗和药物分开核算以及医疗保险全面改革的时代,医院的药房该怎样谋求生存,怎样发展以及如何对自己进行定位,如何进行管理等等,都是医院药学所会面临的问题,本文就针对这些问题进行了分析,对对其解决方案进行了探讨。

1医院药学的发展趋势

根据最新的《医疗机构药事管理暂行规定》,其中明确说明药师要参与临床药物的治疗,这表明药师的任务开始向以用药学技术为患者服务为宗旨的临床药学任务和进行药学保健的方向发展,进而我国医院药学将向着临床药学发展,临床药师将会成为新时期的重点培养目标,但是,由于我国现阶段临床药师的短缺,所以这是一个关键问题,也是药学教育的一个迫切任务[1]。

1.1国外医院药学发展概况从国际上看,药师的主要工作地点是社会零售药店和医疗机构,主要的工作任务是药品使用过程中的技术服务(尤其是临床药物的使用)。在国外的医院中,药物部门基本上没有药物制剂的工作,药物采购完全是社会化的。国外医院部门的主要工作内容包括以下几个方面:(1)临床药物治疗。在国外的一些医院中,尤其是在西方的一些医院中,医院的药学部门是医院的核心部门,医院必须设置临床医师的职位,实行临床药师制度。病人使用的药物是由医师和药师共同决定得到的,并且在临床药物的治疗过程中,药师与医师和护士一起商量用药,形成了良好的团队,相互监督,相互学习,这样就减少了因为用药不当而引起医疗事故的事件,提高了合理用药的水平。(2)药品调剂。在国外的医院部门,药品调制是几次于临床药物治疗的第二重要的工作。医疗是以病人为中心的,这就对药品的调制有更高的要求,特别要求药师要对医师所做的处方进行监督和审核为病人提供优惠高效的治疗药物。(3)药学信息和咨询服务。在国外的医院药学部门都设立有药学方面的信息资料室,存放有权威的药学期刊和最新的药学文摘,同时还与国外先进的药物信息进行互联网联系,而且医院的药学系统之间也有联就能够方便的进行药学资源的高效共享[2]。

1.2我国医院药学存在的主要问题

1.2.1我国的药师很少进行临床医疗,所以临床药师缺乏是一个棘手的问题,而临床药师的需求日益增大已经是一个不变的趋势,因此,要满足医疗事业快速发展对药学人才需求的变化,为民众提供安全有效经济合理的药品,就要求药学教育部门加大加强对临床药师的培养,同时,医院也要对临床药师的职位有更多的关注。

1.2.2到目前为止,我国的医疗卫生系统没有系统的临床药师培养方案,这就制约了药学的发展和临床药师的发展。因此,必须尽快解决临床药师培养方案制定的问题。

1.2.3医院药学技术人才的层次结构和知识结构安排不合理。药学人员的学历明显偏低是药学人员自己很难适应临床药学的工作,缺乏高层次的药学人员是其突出问题,这也就导致了医院整体药学技术水平的下降。据调查现实,在我国的医院药学工作人员中,在副高以上职称的药学人员中40%的人员是仅仅是大专或中专学历晋升的。主管药师中大概有50%是中专毕业,2.62%是护理人员转行的,5.13%是高、初中毕业后没有接受专业的系统的药学教育就直接入岗的。药学人员整体缺乏是影响我国药学发展的又一问题,我国现有医疗机构大概32.4万家,而每个医疗机构平均拥有药学技术人员只有1.13人[3]。由此可见我国现有药学人员的情况严重影响这药学工作的发展。

2解决问题的对策与措施

临床药师的需求为医院药学事业打开了一个崭新的局面,同时也对医院药师提出了全新的要求。保健药学也是药学发展的一个新的重要的方向,现阶段要实现从传统医院药学向药学保健工作模式的转变,需要多方面的努力。首先要进行大力宣传,促使各级领导更新观念外,提高药师队伍自身的素质,对各级药师进行教育和培训,培养出符合药学保健要求的临床药师更是当务之急。

2.1 培养学科带头人在现阶段,药学的发展要由传统的方向向想着药学保健的模式发展,要培养更多的符合医药保健要求的临床药师,这一工作具有一定的开拓性和探索性。这就需要药学工作科室有这样的带头人,使科室的工作在按时完成的同时,还能完成向这一方向的转变。一个好的科学带头人在这一工作中起着关键的作用。因为在药学方面的各个科室的业务水平有很大的差距,要使整个科室的处于较高的业务水平,培养好的科学带头人是不可获取的[4]。在当前医院药学工作模式转变得过程中,强调学科带头人的培养是保证科室建设顺利发展的前提。

现阶段,我国药培养符合药学保健要求的临床药师还没有相关的案例可以效仿,因此,必须借鉴国外的一些成功案例来进行学习。这就要求学科带头人有较高的学术地位,这样才能够准确的快速的把握该学科的最新发展动向,带动整个科室向前发展;而且,医院药学部门的发展已经不是单一的业务,其业务融合了多学科知识、多学科的新型技术,这也要求学科带头人自身能够拥有学习多方的知识的能力和快速领悟的能力,只有这样才能使得科室的工作人员想着正确的方向发展。综合多方面,培养学科带头人是现阶段药学发展的又一重要方面,是其能够顺利发展的前提。

2.2 培养合格的临床药师在短时间内培养出一批符合药学保健合要求的临床药师是现在工作的首要任务,在前文已经提到到目前为止,我国的医疗卫生系统没有医院卫生的临床药师培养方案,这就制约了药学的发展和临床药师的发展。再加上现有药师的理论实践水平与药学保健的临床药师的水平还有很大的差距,要在短时间内缩短这一差距,对在职药师的培训是一个较快速的方法。

随着医药科技技术的迅速发展,新的知识理论层出不穷,新的技术也不断出现,仅仅在医药院校学习一时已经不能满足知识更新的需要,这就需要对在职的医药工作人员进行规范化的在职培训,提高在职人员的理论水平和书面总结能力,向着医药保健临床医师的方向发展。高等医药院校受传统的“生物医学模式”制约,在课程设置上与现实需要的药学人员的技能有一定的差距,其偏重基础课程,而在心理学、社会医学以及人文课程方面没有足够的重视。因此,在高等药学院校毕业的学生,可能会有比较扎实的专业基础。但是距离药学保健以及临床药师的还有一定的距离,需要更多相关方面的规范培训和实践才能胜任工作。

2.3分工明确各司其职专业化是一门学科成熟的标志之一。医院药学也已经有近百年的历史,至今也已经有许多的分支,每一个分支都要求不同的专业知识。但是国内的医院药学部门在在这方面还没有达到这种要求,医院药师的分工过于简单,造成人才资源的浪费。由于分工不明确,是的在每一个部门的工作人员水平不等,这样对他们的要求就只能放得较低,在这种环境下不利于培养出高技能的专业药师。由此可见,药学部门实现分工明确,各司其职对药学发展有很大的作用,这样也能够鼓励各个工作部门的人员努力充实自己发展自己的业务水平,培养出更多精通某一领域的专门人才。

2.4坚持药师下临床药师医院药学工作由传统模式向医学保健模式发展的顺利进行,药师下临床是一个必要的手段,医院要组织药师下临床为患者服务,不仅可以为药学保健打基础,也有利于药师自身素质的提高,对符合药学保健要求的临床药师的培养是一个良好的平台。可以从以下几个方面进行实施:(1)在选择下临床的医师时,要秉承择优选择的方案,选择基础知识牢固、工作责任心强、虚心好学的药师下临床,与此同时,减轻他们日常的工作量,是他们能够有充沛的精力到临床中工作。(2)药师下临床要坚持以”专病专科”为原则,一方面,下临床的药师,在专业技能能肯定不比医师,即使经过规范的培训,也很难在短时间内达到较理想的水平,因此,采用“专病专科”的原则,是下临床的药师能够更快的适应其工作,更深入的了解医师的工作[5]。另一方面,在开展工作时,先从非专科用药着手。一般来讲,医师对专科疾病的用药都有较深的了解,临床药师对医生的用药很难提出切实的建议,而专科医生对非专科药物的认识相对较少,更容易接受药师提出的建议。从非专科用药方面出发,更利于使临床医生对药师的产生信任,这样就是的药师有机会参与设计患者的用药方案。(3)最后,药师在经过一段时间的临床实践之后,要及时总结的自己的经验和体会,并告诉其他的药师,使得全体药物工作者都对临床药学有一定的了解,提高水平,为他们下临床提供经验[6]。因为药师下临床不仅仅是药师的个人问题,关系到整个医院药学发展的问题,因此,应该充分利用医院现有的一切资源。例如,药品不良反应监察、药物浓度监测、药物情报咨询等等临床药学服务项目。药师应该充分的利用这些资源,及时的获得各种信息,能够为医师和护士提供更为合理有效的药物方案,值得临床药师有更好地发展。

3总结

本文从医疗事业的快速发展对药师需求的需求提高这一方面出发,分析了国外药学的发展,以及我国药学方面存在的一些问题,主要是药师培养的问题,现阶段的主要任务是培养更多的高素质的医药保健的临床药师是我们工作的重中之重,并就此提出了一些较合理的方案,相信我国的药学在一段时间后一定能有较大的进步。并且,在各级卫生行政部门和医院领导的重视和支持下,在广大医药工作者的努力下,我国的药学发展一定会有一条适合我国国情的发展道路。

参考文献

[1]黄卫东,汪世英.浅谈医院药学管理.实用医技杂志,2005,12 (2):344-345.

[2]王振国.开展医院临床药学服务的作用与意义.中国医学创新, 2009,6(18):101.

[3]吴满平,叶德泳改革药学教育发展我国临环药学事业[J]中国临床药学杂志,2004,13 (1):53

医院发展战略(篇9)

中图分类号:F23文献标志码:A文章编号:1673-291X(2011)19-0083-02

内部审计战略转型是指内部审计工作实现从以真实性、合规性为导向的财务审计向以真实性、合规性为导向的财务审计和以内部控制和风险管理为导向的管理审计的全面转型。医院内部审计作为内部审计中一个子系统,也要积极适应形势发展的新要求。在工作中,医院内部审计人员及医院高层管理人员如何理解内部审计转型的必要性与主要发展框架,对于进一步推进内部审计转型,发挥内部审计在改善医院经营管理、提高卫生资源配置水平将有着非常重要的现实意义。

一、医院内部审计转型的必要性

1.内部审计转型是国际内部审计发展的要求。世界上发达国家对公司财务信息、内部控制和风险管理以及公司治理的监管日趋严格,特别是在美国上市的公司,要按照《萨班斯―奥克斯莱法案》做好内部控制建设和评价工作,对内部控制建设达不到要求的,要依法追究公司负责人和总会计师的责任。中国的《企业内部控制基本规范》也要求所有中国境内上市公司都必须在每年年底编制并披露内部控制自我评价报告,声明本单位内部控制是否有效。

2.内部审计转型是组织增加价值的要求。国际内部审计协会在《内部审计实务标准》中指出:内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动,旨在增加价值和改善组织的运营。这就大大拓展了内部审计工作领域:内部审计可以帮助管理者改善控制、商业运作过程和风险管理,发现风险因素,剔除无效、低效和浪费事项,挖掘增值潜力,保证组织以一种合法、有效(包括效率和效果)的运作方式实现其目标。

3.内部审计转型是适应医院规模发展的要求。医药卫生体制改革以来,中国大部分医院规模增长速度虽然很快,但消耗之大也是不言而喻的,老百姓看病难、看病贵的的问题并未因医院规模扩大得到解决,医患关系日趋紧张。资源终究是有限的,粗放的规模扩大难以持久,审计不能停留在传统的事后财务审计上,而是要着力在推动医院内部控制建设、提高风险管理能力方面发挥作用,帮助医院向内部管理要效益,努力实现国家医药卫生体制改革整体目标。

二、医院内部审计战略转型的主要内容

医院内部审计战略转型要以科学发展观及“免疫系统”论为核心指导,把财务收支审计作为基础,把内部控制审计作为主线,把风险管理审计作为核心,把经济效益审计作为出发点和归宿点。在企业内部审计中,公司治理审计是内部审计重要对象之一。但目前在中国公立医院治理结构与治理机制相当不完善的背景下,内部审计作为一项管理职能,要推动医院治理结构和机制改革,走上治理层面绝非易事,治理审计工作只能作为未来的努力方向,下面不再讨论。

1.财务收支审计。现代审计是建立在财务信息客观真实和财务管理健全有效基础之上的。因此内部审计战略转型与发展不仅不能放弃传统的财务收支审计,而且应该作为一项日常性、基础性工作持续广泛深入地开展。通过财务收支审计,全面掌握医院的信息及活动,并在分析与研究财务收支结果的基础上,努力发现管理上存在的不足和漏洞,进而确立管理审计的重点及方向。管理审计作为财务收支审计的延伸和深化,主要是对财务收支审计中发现的问题开展进一步、侧重于管理的审计,并通过审计结果的相互印证,起到事半功倍的作用。因此在财务收支审计报告中应当提出改进管理和内部控制的审计建议。

2.内部控制审计。内部控制审计主要是审查内部控制制度的合规性、合法性、全面性、完整性、科学性与可行性,努力查找控制弱点,审查内部控制制度执行情况,发挥再监督作用。内部控制审计的目的是审查与促进内部控制规章制度能够合理保证医院经营:遵守国家有关法律法规和医院内部规章制度;信息的真实、可靠;资产的安全、完整;经济有效地使用卫生资源,提高经营效率和效果等。内部控制审计方式有二:一是内部控制审计与常规审计相结合,从内部控制审计入手做好常规审计的审前调查,把内部控制审计结果作为常规审计的基础,有效规避审计风险、提高审计效率。二是开展内部控制审计调查,查找控制薄弱点,促进建立健全内部控制制度。

3.风险管理审计。风险管理审计是内部审计机构及内部审计人员依据国家法律、法规、政策和标准,采用一种系统化、规范化的方法来进行测试风险管理信息系统、各业务循环以及相关部门的风险识别、分析、评价、管理及处理等为基础的一系列审核活动,独立、客观地对组织风险管理和治理过程监督、评价和咨询,提出改进和加强风险管理的意见或建议。风险管理审计应贯穿于所有审计项目和审计过程之中,并在常规审计及其审计报告中合理运用风险管理审计结果。风险管理审计以功能性审计为主,主要审计风险管理行为,包括环境预测、经营决策、资源配置、员工使用、财务会计、物资采购、资金运作等风险管理活动。风险管理审计报告应包括审计的范围、内容、方式、时间以及发现的主要问题和处理意见,应提交医院管理层审核并应用。

4.经济效益审计。经济效益审计可以发现和揭示医院因经营不善、管理不严所造成的损失或潜在亏损等问题,并通过及时提出针对性的改进建议,促成问题的有效解决,以促进医院加强和改善经营管理,充分挖掘内部潜力,在保证社会效益的前提下,不断提高医院经济效益。在当前可以把经济效益审计与经济责任审计有机结合,不仅有利于进一步明确领导干部的经济责任,对任期工作进行总结,为后任工作打好基础,而且有利于全面核实医院财务状况,客观评价经营者业绩,促进实现国有资本的保值增值。

三、推进医院内部审计战略转型的对策

医院发展战略(篇10)

【中图分类号】R197.39 【文献标识码】C 【文章编号】1674-7526(2012)12-0442-02

医疗设备管理既是医院综合管理的重要组成部分,又是展示医院硬件建设的重要窗口。医疗设备投资在医院固定资产中占有重要位置,可以说,在现代化医院建设中,临床医疗队伍的知识、技术水平与医疗设备先进水平的完美结合,代表了医院的发展方向及信誉。二者非但缺一不可,而且不可替代。先进的医疗设备和正确的操作使用,直接关系到临床医疗质量和技术水平,对疾病的治疗与患者的康复有着直接的影响。所以,向医疗设备要效益,是实现和完善医院综合效益的主渠道之一。但长期以来,人们只重视医疗设备的采购和使用,却忽视了医疗设备的维护与管理,使得医疗设备相关责任事故时有发生,这在影响医疗质量进步的同时,也影响了医院综合效益的提高。

针对此,我们应从决策管理方面出发,加强医疗设备的管理,注意从以下几方面提高管理水平。

1 强化管理意识,建立健全各项规章制度

首先,建立医疗设备管理组织机构:成立医疗设备管理委员会,成立医疗设备管理职能办公室,各科室设立科室设备管理员。强化医疗设备管理意识,更新管理理念,加强医疗设备管理,提升管理层次,使医疗设备管理更加科学合理。

医疗设备管理涉及医院各方面利益,建立健全一个权责分明、结构合理、层次分明的医院医疗设备管理组织,并加强领导,充分发挥其职能作用,是提高医院医疗设备管理质量的根本保证。

2 医疗设备管理的质控与计量为保证医疗设备的正常使用和运转,对医疗设备管理进行质量控制及对医疗设备进行计

量管理是非常重要的工作,而这两方面工作恰恰也正是医疗设备管理的核心内容。

医院引进ISO9001的医疗设备质量管理体系,将其质量管理理念用于医疗设备管理工作,结合“规避器械风险,提高医患安全”的风险管理理论,导入医院管理者的心中,建立了一套科学的设备管理方法,将医疗设备管理质量控制落实到购置、使用、维护、计量管理等实际工作的全过程,使设备管理工作更加规范、科学、有效。

计量管理的主要内容有:计量器具建账建卡,依法定期送检计量器具、定期自检、设备维修后自检或送检,完整的计量技术档案等。对计量检定不合格的设备应严禁使用,对设备陈旧老化、超过使用年限,经计量检定不合格的设备应进行报废处理;对超过使用年限,但计量技术指标仍然合格的设备应缩短计量检定周期,确保设备的良好运行。

依法对计量器具实行检定,并建立完整、系统的计量档案是一项重要而艰巨的工作。不仅要求计量检定人员要有高度的责任心和严格的执法观念,而且还要有开展计量检定工作的积极性。

3 加强医疗设备技术管理,推动医院医疗技术全面提高

加强医疗设备技术管理,其主要任务就是做好仪器设备的功能开发、保养和维护,使其处于良好的工作状态,维持正常运转,以保证医院医疗、教学、和科研工作顺利进行。

技术管理者必须有过硬的技术业务水平,并按经济规律办事,以提高医疗设备的完好率和使用率。医疗设备使用期限的长短,在很大程度上取决于操作人员、管理人员的合理使用和精心维护保养。进口设备经过安装高度以后,更要加强管理。对于精密仪器设备,应该严格按有关制度进行管理,并建立仪器设备技术档案。由于科学技术突飞猛进的发展,仪器设备的更新周期短,换代速度快,这就要求管理人员应该及时通过协调,合理使用,以充分发挥设备的效率,于医院的临床、教学和科研。对每台设备的人员进行综合考评,使医疗设备的先进功能与设备使用人员的医疗临床经验有机结合起来,带动医疗新技术的发展与提高。

加强医疗设备的技术管理,就必须加强医院医院设备相关的人才队伍的建设与管理。随着科学技术的发展,电子、材料和机械等新技术不断进入医疗设备领域,医工学科已成为医疗技术与电子工程相互渗透和结合的学科。这就要求医院重视培养这方面的复合型人才,即生物医学工程技术人才。医疗设备在医院的熟练使用与开发利用,就是一个培养人才的过程。在引进设备的同时,充分重视骊临床、技术、维修和管理人才的培养,采用走出去和请进来的开工,造就一支高素质的医工人才队伍,既能降低医疗设备运行中的消耗成本,提高仪器设备的使用率,提高医疗技术质量,又能提高医院的综合服务能力,不断利用医疗设备中的新技术,推动临床新技术的发展和医疗质量的全面提高。

4 加强医疗设备的经济管理,提高医院的经济效益

医疗设备的经济管理就是掌握医疗设备从购置到使用直至报废的全过程中的经济规律。确定仪器设备的考核与考核办法,进行经济技术分析,以充分发挥仪器设备的功能,提高医疗设备的使用率。

定期开展对仪器设备的成本效益分析,建立设备的经济效益和社会效益考核指标。将仪器设备利用率的高低作为经济效益考核指标,将仪器设备的社会影响力作为社会效益考核指标。仪器设备功能开发利用越全面,其对医院的医疗、教学和科研的作用越明显,对疾病的诊断率和治愈率越高,也就能取得更好的社会效益。

建立健全仪器设备综合效益考核指标,将设备寿命周期中发挥的综合效率作为经济效益考核指标。综合率越高,经济效益就越好,反之,经济效益就越差。从对我院每月跟踪医疗设备的效益分析看,常规检查设备、诊断性设备。有行列治疗作用治疗设备能有较好的经济效益,原因是这些设备的使用率高,对疾病诊断准确,对某些疾病治愈率高。面有此仪器设备却有亏损,原因当然是多方面的,但主要原因是在购买前缺乏论证,购买后又缺乏管理,对购买申请科室没有采用经济杠杆的手段进行效益分析管理。因此,医院只有建立经济效益考核指标体系才能使医院在市场经济中生存,发展,状大。

5 加强维修技术人员的人才培养,提高医疗设备的使用率。

加强医疗设备计划管理,促进医院硬件建设。医疗设备计划管理的任务就是分析仪器设备对医院医疗工作的功效、投资规模、方向和经济效益。对申请购置的设备必须进行投资论证,申请购买医疗设备的科室应当提出必要性、可行性论证报告,根据科室的特点与发展规模和现有的实际情况,有计划地加强自身的硬件建设。在购置引进大型医疗设备时,首先应搞好市场预测,对本地区具有类似功能的设备分布、台数、性能、人口等要认真进行调研,以避免重复购置,造成资金和设备的闲置。

通过对医疗设备的计划管理,结合医院自身的医疗技术特色,将有限的资金投向必需的先进医疗设备,使其充分发挥出良好的经济效益和社会效益,促进了医院的战略性发展。

6 要使医疗设备管理更好的为医院的战略性经济发展服务,医疗设备人还应站在医院整体发展的角度,树立以下思想观念:

1、系统观念;2、市场观念;3、竞争观念;4、改革观念;5、服务观念;6、风险观念。

最后,我们说医疗设备是衡量医院现代化的重要标志,那么高素质的人才队伍则是保证医疗设备运行质量的重要条件。医疗设备管理是一项复杂的系统工程。我们只有顺应时展,更新管理观念,强化管理意识,在狠抓医疗质量的同时,加大对医疗设备的管理力度,充分发挥医院的优势整合,大胆改革,锐意创新,力求在设备购置、使用、维护等方面走出一条适应自身发展特色的设备管理之路。

参考文献

医院发展战略(篇11)

今天,省市领导、大学、科研机构和企业代表聚集一堂,出席成都中医药大学药学院举办的主题为“确保国内一流,争创国际品牌”的发展战略研讨会,专题研究和交流如何在新形势下,进一步发挥整体优势,推进产学研结合,加快四川中药产业发展。首先,我谨代表成都高新区党工委管委会,向出席研讨会的领导、专家、企业家和代表们表示热烈的欢迎,对研讨会的召开表示热烈的祝贺!

中医中药是祖国传统医学的瑰宝,是中华民族的宝贵财富。中药现代化是以中医药理论和经验为基础,借鉴国际通行的医药标准和规范,运用现代科学技术来研究、开发、生产、经营、使用和监督管理中药。中药现代化的过程既是传统中医药的优势与现代科学技术相结合的过程,也是传统中医药实现标准化、产业化和国际化的过程。

四川是全国主要的中药材产地,中医自古就有“无川药不成方”的说法。成都拥有成都中医药大学、四川中药研究所等全国知名的中医药高等院校和科研机构,中医药科研实力在全国首屈一指,为推进中药现代化提供了坚实的理论基础。成都高新区作为部级高新技术产业开发区,国家中药现代化产业(四川)基地位于区内,已经聚集了一大批知名的中药现代化骨干企业,如地奥集团、迪康制药、蓉生制药等。去年,成都高新区制药产业实现销售收入约占全市的,已经具有一定的产业基础。

近年来,成都中医药大学等高校和科研机构高度重视传统中药理论的实际应用,一大批科研成果实现了产业化;众多知名中药现代化企业高度重视科研开发,积极依托省内大学和科研机构,不断提升了产品质量和技术水平。产学研的紧密结合,在发展祖国传统医学、不断造福人类的同时,也为产学研各方带来了较大的经济效益。

但是,客观地说,四川目前的中药现代化产业还刚刚起步,生产设备落后,技术力量弱,产品质量不一,产业规模小,缺乏高科技辅料,疗效无法真实反映,距离国际通行标准和大规模产业化的要求,还有相当大的差距。希望通过今天的研讨会,能够找准差距,形成共识,立足四川得天独厚的中药材资源优势、科研优势和现有产业优势,以中药标准化建设为核心,以中药国际化为目标,加速推进四川中药现代化产业的发展,促进川药走向国际市场。

今年以来,成都高新区明确提出打造以微电子技术为主导的电子信息产业基地、打造以中药现代化为重点的生物医药产业基地、打造以先进制造技术为特征的精密机械制造产业基地三大产业基地。中药现代化是成都高新区重点发展的主导产业之一,我们将充分发挥国家中药现代化产业基地的载体作用,努力打造科研开发平台和企业发展平台,为四川和成都地区产学研结合创造最佳的条件,提供最好的服务,推进产学研更加紧密的合作,加速中药现代化企业的聚集,加强中药品牌的打造,争取在成都建成全国一流的中药现代化产业基地。

医院发展战略(篇12)

现代企业正朝着集团化、多元化、国际化发展,在现代企业的逐步发展中企业发展战略至关重要,为企业的发展方向起到了指针作用。财务战略是企业发展战略中关键的一部分,对整个企业发展战略起着协调和支持作用。

随着经济与社会的不断发展和医疗卫生体制改革的不断深入,医疗卫生市场的竞争日趋激烈,医院管理者只有用战略性思维确立医院的发展战略,站在战略的高度来看待医院管理,主动适应形势。及时调整经营机制、服务模式、竞争方式,把现代医院经营管理理念应用于医院经营的各个环节和过程。合理利用人、财、物等资源以取得最优的社会效益和经济效益,才能提高医院发展的整体优化程度。提高竞争实力,推动医院又好又快发展。财务战略是发展战略的子战略,是发展战略中最关键的战略,这就需要医院的财务部门制定适合医院发展战略需要的财务战略。

一、医院财务战略

财务战略,是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势。在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程。

医院的财务战略从属医院的整体发展战略,是医院发展战略的重要组成部分,同时是实现医院发展战略的关键因素。医院财务战略体现医院整体发展战略的要求,为其筹集所需资金。根据医院发展战略的需求投放资金。并对其收益进行分配。

医院财务战略是医院财务管理目标的具体化,医院财务战略始终保持与医院整体发展战略之间的动态联系,支持其他子战略,同时医院财务战略对医院资金运筹进行总体谋划,规定医院资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。

医院应根据医院自身的实际情况,综合考虑宏观政策、医疗技术发展的水平和行业发展趋势、可利用的资源水平等因素。制定科学合理的发展战略。医院财务部门从而制定符合发展战略要求的财务战略。

二、医院财务战略内容

医院财务战略的内容应当根据医院的实际情况和发展战略内容确定。主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等内容。

(一)筹资战略

筹资战略是根据医院的内外环境的现状与发展趋势适应医院整体战略的要求。对医院的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行系统的谋划。

1.医院筹资战略应遵循原则

(1)低成本原则

医院筹资资金不论通过何种渠道、采用何种方式都需要有一定的资金的成本。因此要根据资金来源综合考虑各种资金来源的成本,力求降低综合的资金成本,但是也不可盲目一味追求低成本,应根据自身的情况和发展的需要等资金的性质来进行综合考虑。

(2)稳定合理性原则

医院筹资都要预先确定筹资的数量、筹资的投向、必须合理测定资金的需求量。科学合理的筹资数量应与投资数量达到平衡。要避免因筹资数量不足而影响投资活动或因数量过剩影响筹资效益和资金的浪费。

稳定合理性原则同时关注债务期限结构、融资结构与投资方向的匹配的问题。通常长期资产需要长期融资来支撑,短期资产需要短期资金来源支持。

(3)可得性原则

可得性原则是医院要考虑资金流动是否存在阻碍、筹资是否合法、是否存在外币资金管制、医院的资本结构是否适应投资者的需求、医院的治理机构是否符合证券监管机构的管制要求等。

(4)提高竞争力原则

提高竞争力原则不仅仅考虑资金成本高低更希望通过建立投资关系获得对方品牌、管理、渠道等方面的好处和经验。

2.筹资方式

是指筹集资金所采用的具体形式。即如何取得资金,体现了资金的属性。根据资本的属性可分为以下三大类:

(1)权益融资,包括医院内部的积累、吸收直接投资、发行股票、接受捐赠等。

医院内部积累是指医院从收支结余中计提留用的资金或未分配的盈余,采用这种方式不受外部条件约束,简单易行,但不足之处在于融资额度有限,资金需求量很大不可采用这种方式。

吸收直接投资是指医院按照“共同投资、共同经营、共担风险、共享利润”的原则来吸收国家、企事业单位、个人、外商投入资金的一种筹资方式,是我国筹资中最早也是非营利性医院目前最重要的一种筹资方式。其优点是资金具有永久性、无到期日、无需归还等。吸收直接投资不仅可以筹措资金,而且能够直接获得所需的先进医疗设备和技术,能够尽快形成医院的经营能力,这种筹资方式的财务风险较低。缺点是投资者需求较高回报。资金成本较高,产权关系不明晰,不便于产权交易。

发行股票是指医院为筹集自有资金而发行有价证券。发行普通股股票,是医院尤其是股份制医院筹集资金的一种基。本方式。优点是能够筹集到较多的资金,没有固定到期日。不用偿还,对促进医院稳定发展具有重要意义:没有固定的利息负担,筹资风险小。缺点是资金成本较高,分散控制权,可能恶意被收购。

接受捐赠是医院相对其他企业来说更重要的一种权益性筹资方式,尤其是非营利性医疗机构,接受境内外组织和个人捐赠,意义重大。

(2)债权融资,是医院依法筹措并按规定用途使用,按期偿还的资金,是借入资金或债务资金。主要包括银行借款、发行债券、租赁、商业信用。

银行借款是医院根据借款合同向银行等金融机构借入的需还本付息的款项,分短期借款和长期借款。

发行债券是医院为筹集资金,依照法定程序发行的约定一定期间按票面金额还本付息的一种有价证券。

租赁是出租人以收取租金为条件,在契约或合同规定期限内将资产租让给承租人使用的一种信用业务。随着经济体制改革的深入,租赁已成为解决医院租金不足而采取的一种筹资方式,尤其是大中型医院目前常采用这种筹资方式。

商业信用是医院在采用药品、器械、卫材等材料物资中以延期支付货款的方式赊购。商业信用是常见的短期融资方式。

债券融资的优点是有税盾的作用,但缺点在于较高的还本付息的压力。

(3)资产销售融资,是医院通过变现资产的形式释放资金。目前医院大多为国有性质,资产的处置需通过有关部门的审批,因此这种方式对国营医院并非易事,但对民营医院来讲是简单易行又不会稀释股东权益。缺点是较为激进,一旦操作就无回旋余地。并且如果时机选择不对。售价可能低于资产本身的价值。

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