人力资源公司企划方案范本十二篇

时间:2022-12-13 01:32:08

人力资源公司企划方案

人力资源公司企划方案(篇1)

1.对该工作计划方案的实施过程中出现的各种问题进行反馈,及时调整修改工作计划,记录下属员工在工作计划实施中的工作表现,并向人力资源部经理汇报工作进度。

   

2.对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估,并将评估报告上报给人力资源部经理审阅。

   

3.对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给人力资源部经理审阅,批准通过。

   

4.进行下一个工作计划。注意:在实施上述工作计划的过程中,该人事主管所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。

   

5.在征得人力资源部经理同意的前提下,找文件档案室领取人事主管的职位说明书和前任人事主管的离任工作交接清单,对照职位说明书对人事主管的日常性工作进行熟悉,对前任人事主管已经完成的各项工作计划进行了解,对其未完成的工作计划按照其工作计划方案来进行完成。

   

6.对照人事主管的职位说明书,就人事主管工作范围内人力资源管理工作中某些环节发现的问题,按照轻重缓急进行分等,对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案,和人力资源部经理进行沟通,征得人力资源部经理的同意。

   

7.根据上述提案制定多项工作计划方案,包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。

   

8.和下属沟通这些工作计划方案,对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见,修改完善这些工作计划方案,获取下属的支持。

   

9.和人力资源部经理就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论,并征求其意见,征得人力资源部经理对其中某一方案的批准。

   

10.召集下属开会,在了解其各自职位说明书的前提下,明确各自的工作任务,及其在人力资源部经理已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等,共同推进工作计划的实施。

二、定期总结和改进工作。

1.按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划,审阅报告报备人力资源部经理,听取其对报告的指导意见。

   

2.对上述的各项工作计划按照先后顺许进行工作总结,并提交给人力资源部经理审阅,充分听取其对工作的各项指导意见。

三、注重与上级、其他部门以及员工的沟通。

   

人力资源工作在公司内部属于一项服务支援性工作,对主要的业务流程提供人力资源规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持,保障主要业务流程顺利进行,实现公司的保值增值。

1、看法,让他们多提意见、多提建议。

   

2.注重和上级领导的沟通,深入了解上级领导对自己各项工作的看法,让上级领导对自己的工作多多提出意见,让自身工作中尽量少范错误、不范错误。

   

3.注重和公司内部其他部门的沟通,充分听取各部门对人力资源部门各项工作的意见,有则改之,无则加勉。

   

四、充分深入地了解公司情况。

   

我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、发展战略、管理理念、企业文化等,公司的主营业务、各项工作流程、组织结构等。获取信息的方式如下:

1.通过公司的新员工入职培训等培训活动来获取信息。通过公司的新员工入职培训,我可以对公司的企业文化、管理制度等有初步的了解。

   

2.请教老员工,与老员工交流。通过和老员工的交流,可以了解公司的发展背景、发展路径等,熟悉公司的发展脉络。

   

3.在征得人力资源部经理批准的前提下,从文件档案室调阅有关公司愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等的文件资料。

   

4.在征得人力资源部经理同意的前提下,到企业内刊主管部门查阅企业重要内刊及最近一段时间的内刊文章,进一步了解企业的愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务等。

   

5.查阅公司所在行业协会的重点刊物和外界相关主要媒体对公司的报道,来了解行业发展情况、企业在行业中所处的地位以及媒体公众对企业的看法等。

五、深入认识和领会自己的工作职责。

   

了解了公司的基本情况后,我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置。

1.查阅人力资源管理的相关制度和工作流程,进一步明确自己在工作中的主要职责。

   

2.在征得人力资源部经理同意的前提下,查阅人事主管的职位说明书,并就其中载明的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和人力资源部经理进行沟通。共2页,当前第1页1

   

3.同时,还需要了解下属的职位说明书,并就下属职位说明书中载明的相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通。

六、在以上两方面的基础上,找准自己的工作定位,进而制定工作目标和工作重点。

   

人力资源公司企划方案(篇2)

2.对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估,并将评估报告上报给人力资源部经理审阅。

3.对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给人力资源部经理审阅,批准通过。

4.进行下一个工作计划。注意:在实施上述工作计划的过程中,该人事主管所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。

5.在征得人力资源部经理同意的前提下,找文件档案室领取人事主管的职位说明书和前任人事主管的离任工作交接清单,对照职位说明书对人事主管的日常性工作进行熟悉,对前任人事主管已经完成的各项工作计划进行了解,对其未完成的工作计划按照其工作计划方案来进行完成。

6.对照人事主管的职位说明书,就人事主管工作范围内人力资源管理工作中某些环节发现的问题,按照轻重缓急进行分等,对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案,和人力资源部经理进行沟通,征得人力资源部经理的同意。

7.根据上述提案制定多项工作计划方案,包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。

8.和下属沟通这些工作计划方案,对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见,修改完善这些工作计划方案,获取下属的支持。

9.和人力资源部经理就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论,并征求其意见,征得人力资源部经理对其中某一方案的批准。

10.召集下属开会,在了解其各自职位说明书的前提下,明确各自的工作任务,及其在人力资源部经理已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等,共同推进工作计划的实施。

二、定期总结和改进工作。

1.按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划,审阅报告报备人力资源部经理,听取其对报告的指导意见。

2.对上述的各项工作计划按照先后顺许进行工作总结,并提交给人力资源部经理审阅,充分听取其对工作的各项指导意见。

三、注重与上级、其他部门以及员工的沟通。

人力资源工作在公司内部属于一项服务支援性工作,对主要的业务流程提供人力资源规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持,保障主要业务流程顺利进行,实现公司的保值增值。

1、看法,让他们多提意见、多提建议。

2.注重和上级领导的沟通,深入了解上级领导对自己各项工作的看法,让上级领导对自己的工作多多提出意见,让自身工作中尽量少范错误、不范错误。

3.注重和公司内部其他部门的沟通,充分听取各部门对人力资源部门各项工作的意见,有则改之,无则加勉。

四、充分深入地了解公司情况。

我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、发展战略、管理理念、企业文化等,公司的主营业务、各项工作流程、组织结构等。获取信息的方式如下:

1.通过公司的新员工入职培训等培训活动来获取信息。通过公司的新员工入职培训,我可以对公司的企业文化、管理制度等有初步的了解。

2.请教老员工,与老员工交流。通过和老员工的交流,可以了解公司的发展背景、发展路径等,熟悉公司的发展脉络。

3.在征得人力资源部经理批准的前提下,从文件档案室调阅有关公司愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等的文件资料。

4.在征得人力资源部经理同意的前提下,到企业内刊主管部门查阅企业重要内刊及最近一段时间的内刊文章,进一步了解企业的愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务等。

5.查阅公司所在行业协会的重点刊物和外界相关主要媒体对公司的报道,来了解行业发展情况、企业在行业中所处的地位以及媒体公众对企业的看法等。

五、深入认识和领会自己的工作职责。

了解了公司的基本情况后,我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置。

1.查阅人力资源管理的相关制度和工作流程,进一步明确自己在工作中的主要职责。

2.在征得人力资源部经理同意的前提下,查阅人事主管的职位说明书,并就其中载明的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和人力资源部经理进行沟通。

3.同时,还需要了解下属的职位说明书,并就下属职位说明书中载明的相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通。

人力资源公司企划方案(篇3)

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2014)02-0221-02

黑龙江省医药集团人力资源管理的最高决策机构是集团公司董事局,在董事局下设专业委员会,即薪酬与绩效管理委员会,本委员会可以站在企业战略的高度,从实现企业战略的角度出发,明确规范总公司和子公司之间的权力衡量体系,通过委派董事的方式,在子公司重大经营活动及重要管理层人员的聘用上实施控制;审议集团公司与子公司人力资源制度、政策、程序、方法及人力资源建设方案,并协调解决人力资源规划方案的在制订和执行的过程中出现的问题;审议子公司经营层的薪酬标准,给总公司的人力资源决策提供必要的参考意见;负责组织董事局关于人力资源管理的有关决议,对人力资源执行情况进行系统分析、严格检查与评价;指导、监督、检查子公司的人力资源管理工作的执行情况等等。

一、黑龙江省医药集团人力资源管理运营体系的建设

人力资源管理战略是在综合考虑企业的总体发展、长远发展,为适应企业的长远发展需求,围绕人力资源管理体系所进行的一系列宏观层面的思考,其首要目的是找到使人力资源管理成为管理企业、维持企业良好运营的有效工具。

公司集团人力资源管理的运营体系是指人力资源方面的业务实践和各项组织活动的落实体系。因此,完善、有效的运营执行体系是人力资源各项具体业务活动高效落实的重要保证。按照企业人力资源管理职能的定位与管理的权限划分,笔者以为黑龙江省医药集团的人力资源管理总部重点首先应做好人力资源管理战略与人力资源政策的研究和制订。

二、人力资源规划的组织与执行

企业人力资源战略的具体实施方案是人力资源规划,它也是人力资源战略成功执行的具体指导。因此企业集团的人力资源规划要具体问题具体分析,在自身基础上对人力资源各方面的需要做出合理的规划,使企业的人力资源需求和供给达到平衡的状态,除此之外,企业的人力资源规划还包含人力资源管理机制的设计和人力资源平台的建设维护等。目前黑龙江省医药集团的做法是由集团规划发展部把各子公司按设计好的表格补充完整,整个过程缺少配合,集团公司各职能部门没有参与渠道,各子公司把表格填写完毕后,由各专业职能部门进行汇总,完成之后整个人力资源管理的规划就结束了。 在集团人力资源新的管控模式建成后,要求在每年10月根据黑龙江省医药集团公司5年中长期发展规划,由人事企管部组织,并提出集团公司的人力资源发展规划的年度流动修订、年度计划;各子公司根据集团公司人力 资源发展规划的要求,结合自身发展的需要,制定本单位的人力资源发展战略规划和年度计划。在这个过程中,公司各职能部门,各子公司都充分的参与进来,一方面使得人力资源规划更具民主性,另一方面也提高了规划的可行性,为以后更好地实施做好了铺垫。

三、关于子公司的董事会及核心人才队伍建设

(一)子公司董事会的规范性建设

集团公司的战略及目标是通过各个子公司的经营层来最终实施完成的,按照我国的法人结构特点,对于黑龙江省医药集团,也可以采取类似这样的措施,在具体的实施过程中,通过在集团总部设置及配备对子公司董事会方面的专业性机构,并制定相应的规范,将子公司的董事会和外派的董事作为核心人才试点进行管理。

黑龙江省医药集团目前的子公司董事会状况是:集团向其下属的所有子公司共派出大约52名董事,并且制定了两项管理制度,分别是《外派人员重大事项报告制度》及《委派董事管理办法》。在此同时,也制定了一些的相关制度,包括如何提高经营层信息传递的有效性、如何有效集团公司和下属子公司的董事任职资格和违规处罚制度等。为了规范董事的行为、明确董事的责任,进而保障制度实施的有效性和规范性,在具体的实施过程中,应不定期对子公司董事会及外派董事进行相应的考核,并根据考核的结果进行问题发现,从而不断地进步。

(二)对核心人才队伍进行强化管理

21世纪,人才的培养对企业的长远发展起着关键性作用,可以说是企业生存发展的至关重要因素之一,所以很多企业的竞争实际上是人才培养的竞争,而具体到企业集团上,人力资源管理的重中之重应在于核心人才队伍的建设及管理上。

黑龙江省医药集团对于核心人才的管理目前来看还存在一定的问题,目前尚未界定什么是核心人才,因此也就没有制订具体的管理措施及培养模块。对于存在的这些问题,笔者认为,要想获得长远发展,就必须要迅速解决,首先要制定合理的核心人才确定标准。

黑龙江省医药集团总部人力资源管理部门的核心工作就是做好核心人才的招聘、试用、考核、培养及激励等工作,从而能够在黑龙江省医药集团需要的时候不断提供高素质、高质量人才。重中之重是做好人才培养工作,而这项工作的关键点就是做好人力资源规划,主要包含人才培训及潜能的发掘工作,营造一个和谐的环境,并总结各个部门对核心人才的需求,建立科学理性的风险评估从而机制,最大限度降低人才流动带给企业的损失,及时掌握核心人才的思想方向,并且通过各种激励途径防止人才的流失。

(三)后备团队的建设与培养

后备人才队伍建设对企业的发展也有重要的作用,是保障企业人力资源可持续发展的重要途径,也是规避企业人力资源风险的重要工具,所以人力资源管理部门应把实施后备人才的管理及建设工作作为工作的重点,建立和完善后备人才的的选拔、录用、培训、考核、激励等机制。企业的子公司应根据各公司部门的具体情况制定培训和发展规划,并根据子公司的需求对后备人才开展选拔工作,进而实施有效 的培训,不断推进企业的人力资源需求的快速健康发展。

四、黑龙江省医药集团人力资源管理的监控体系建设

在建立了黑龙江省医药集团的人力资源运营体系后,还需要对子公司人力资源工作计划落实情况进行监督。

(一)人力资源信息报告制度

人力资源报告制度是指子公司根据集团公司的要求,定期向集团公司报告本公司人力资源情况以及相关分析的报告制度,其内容涉及子公司人力资源的现状、主要存在的问题以及改进的措施与建议等。

集团人事企管部对子公司的人力资源信息报告,进行深入分析,详细掌握子公司的具体人力资源动态情况,进而监测集团整体人力资源管理和子公司人力资源规划执行情况,为集团公司进行人力资源方面的重大决策提供重要依据。

(二)人力资源审计制度

集团公司总部按ISO9001的要求,把人力资源各项管理均纳入ISO9001体系之中,形成管理制度,使人力资源管理体系成为整个企业集团管理体系的一个有机的组成部分,并按1509001的PDCA原则,使之规范化、标准化。通过1509001体系的每年四次的内审以及两次的管理评审,对人力资源体系进行有效监督,指出不合格的内容,企业可以进行针对性的更改,对以后的发展更加有利。

五、结论

对于集团化企业人力资源管控模式的研究,在英美等发达国家相对已经比较成熟,但对于中国企业而言,还处于起步和探索阶段。笔者以集团公司管理控制理论和人力资源管理理论为基础,结合集团公司管控模式的相关研究成果,提出本文的理论命题。在此基础上,研究集团公司人力资源管理模式的类型、权变选择方法,并对集团公司人力资源管理模式选择与匹配进行分析研究。最后运用案例分析和理论联系实际的方法,分析人力资源管理模式在具体实践中的运用。本论文的主要结论如下:

1.当今时代,社会发展越来越快,但是很多中国的企业还在延续之前的老方法、老模式,走传统之路,没有意识到时展和社会变化对人力资源管理的要求和挑战,笔者认为企业人力资源管理只有充分跟上时代的脚步,才能在复杂的社会环境中为公司的发展做出更大的贡献,另外,如何在集团管控模式下进行核心人才的有效沟通,并通过内部优化应对外部的复杂和无序变化,也是一个重要的研究方向。企业只有充分意识到这些问题并提出有效的解决方案,才能适应未来不断变化发展的时代要求。

2.根据集分权理论与实际运用情况,集团公司人力资源管理分为四种模式,即集约型管控模式、督导型管控模式、粗放型管控模式、复合型管控模式,各种模式具有自身不同的特点及适用环境。

3.影响集团公司人力资源管理模式选择的因素与集团管控模式、人力资源管理体系的完善程度以及人力资源管理专业人员整体素质状况这三个维度方面密切相关。

4.集团管理过程中,对于环境、技术、竞争者、企业内部因素等方面都处于变化之中,因此,人力资源管理模式选择是一个动态平衡的过程,不存在最优和标准化的管理模式,关键是如何使这个模式符合企业自身特点并成功的实施,这种模式才是最适合企业的。

5.集团人力资源管理做为人力资源管理中集团管控体系的重要环节,与一般企业人力资源管理有所差别,集团人力资源管理有自己的侧重点,他主要是强化人力资源管理的总体规划,高管人才和核心人才的培养、激励等,所以集团人力资源管理应该有自己的管理模式,而不应该按照单体企业人力资源管理方法直接管理。

6.通过对黑龙江省医药集团人力资源管理设计的案例分析,针对黑龙江省医药集团公司的实际情况提出企业人力资源管理实施与改善的具体手段,包括准确的定位、合理的体系、有力的保障、模式的变化以及信息化建设等。

参考文献:

[1] 付佳,唐宁玉.一种新的人力资源共享服务中心理模式[J].武汉理工大学学报:信息与管理工程版,2008,(3).

[2] 何奕.人力资源部的组织结构设计[J].人力资源,2010,(10).

[3] 许洋.中国人力资源管理发展经历的阶段及未来发展趋势[J].中小企业管理与科技,2009,(4).

人力资源公司企划方案(篇4)

房地产开发具有投资数额大、风险系数大、综合性强的特点。每一个房地产项目的开发都是一个系统工程,具有很强的综合性。无论是单体开发还是小区综合开发,都要经过很多程序:选址和征地一前期策划一工程建设一产品出售一售后物业管理,每一环节都包含许多工序,而且都需要依靠特定的专业人士完成。这要求房地产开发企业不断加强管理,成立各个事业部,去完成各个阶段的任务。

1可行性研究是房地产开发的先决条件

在做出投资决策前,先对有关的技术、经济、社会、环境等方面进行调查研究,对项目各种可能的拟建方案进行技术经济分析论证,对项目建成投产后的经济效益、社会效益、环境效益进行科学地预测和评价,据此提出该项目是否应该投资建设。并选定最佳投资建设方案等结论性意见。

2项目建设全过程的管理.

2.1建立项目品质管理体系

(1)进行小区整体规划及单体方案招标,从中选择最佳方案,由中标单位负责项目的施工图设计任务。这样利用竞争机制,使设计单位在竞争中提高设计水平,公司从中选择经济实用、品质优秀的方案。有些企业往往利用设计招标选择好的方案,再委托另外的设计单位进行施工图设计,这种方式不可取。因为一是损害中标单位的积极性,不利于知识产权的保护;二是局部设计需要和整体设计吻合,由不同单位设计会影响整体效果。

(2)组织设计人员踏勘现场,提高对现场的感性认识,同时避免设计图纸脱离实际、与现场环境不协调。

(3)设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容,促使设计单位改变设计方法,由以往的单纯设计变为设计与预算同时进行,根据预算调整设计。在设计阶段控制投资最有效的方法是利用优化设计,国内最常用的方法是在方案设计阶段进行多方案比较来对方案优化,而国外最常用的优化设计方法是业主在施工图纸完成之后,再聘请另外一个设计公司或者就由原来的设计公司从控制投资的目的出发,以第一次的设计图纸为基础,再对建筑物结构的选型、材料设备的选择、施工方案及施工的可行性等方面进行详细的分析和论证,然后由原设计公司或者另外聘请的设计公司对第一次的图纸进行二次优化设计,这样做可能会增加项目的工期,但是进行二次优化设计给业主带来的收益要远高于由于工期的延长带来的损失,因此可以大大节省项目的造价。

(4)组织设计评审小组对各个专业的设计进行审核,评审工作主要在规划及方案设计阶段。评审小组由项目策划、销售、监理等各方面负责人及各专业的专家组成,对设计提出全面的意见。对设计的评审许多开发公司往往依据个人的意见,由领导拍板,这样缺乏科学性。

(5)合理安排设计进度,使出图的时间与招标、施工计划吻合。

(6)通过合同明确规定设计的职责,规定设计质量奖惩方法。并要求项目负责人必须在工程进展过程中亲临现场对施工进行必要的监督和指导。

2,2建立完善的进度计划管理体系

(1)设计报建进度计划:主要包括规划设计及报建进度、单体方案设计及报建进度、单体施工图设计及报建进度、市政园林设计及报建进度;

(2)施工准备阶段进度计划:主要内容包括工程招投标、材料设备、分项工程招标、施工临时水电安装和施工临时设施进度计划、办理施工前手续计划;

(3)施工进度计划:主要包括土建施工和水电设备安装、材料定板定货计划、铝合金门窗工程和木门及防火门工程进度计划等;

(4)配套设施工程进度计划:主要包括永久供水供电报装及施工、电信工程、防盗系统工程、有线电视工程、煤气工程、市政工程和绿化园林工程进度计划等。

2.3建立完善的项目投资管理体制

(1)建设用地成本:土地有偿使用费、征地拆迁费等;

(2)工程建设成本:土建费、水电设备安装费、市政永久水电、电信、煤气、防盗、天线、道路、绿化等配套工程费、设计监理费、向政府交纳的配套设施建设费、人防易地建设费、档案保证金、劳动保险金等;

(3)销售费用:销售营业、售楼中介费、广告宣传费等;

(4)财务费用:贷款利息、资金运作利息等。

(5)工程计量控制;主要负责工程的预算与结算工作,审核工程量及工程价款,编制工程招标文件及标底,编制工程款支付计划,控制工程款的支付。计量工作是成本控制中最繁琐的工作,这要求计量人员有丰富的经验及专业知识。此外还应做到:

(1)了解施工现场、了解工程量实际发生变化情况,及时对工程量的变化进行核实。

(2)要参与材料设备的定货洽商,据市场价格变化情况来确定材料设备预算价,不能盲目照搬定额或文件价。另外,地产公司可以委托有资质的监理公司履行工程计量职责及工程执法招标工作,地产公司只需负责对其结果审核及支付工程款。

(3)建立完善的合同管理体系。在项目的开发实施工程中,开发公司会与设计院、监理公司、施工单位、材料设备供货等单位发生合同关系。通过合同形式来约束双方的责任、义务与利益关系,共同完成项目建设过程。开发公司通过合同对各单位进行监控,以保证项目按计划完成。同时,对违约方要依据合同进行索赔。

(4)组织对各单位的协调工作。开发公司必须在项目进展的各个阶段都真正起组织者作用,通过组织召开定期例会的方式,加强各方的沟通。例如,在设计阶段要定期组织设计例会及方案讨论会,通过例会协商解决设计中出现的问题。在施工阶段,项目经理应组织工程例会,及时解决工程有关问题。项目经理亲自组织召开例会,是督促各方的工作进度最有效方法,是一种主动监控方式,但开发公司的组织作用应与监理公司的组织作用明确划分开来,监理公司的工作应着重在对各施工单位、设备安装单位、材料供应商等的组织协调管理,目的在于保证工程的施工质量、进度及投资达到计划要求。而开发公司着重对整个项目全面管理,使项目的品质、进度及总成本满足计划的控制目标。所以对施工单位的管理应委托监理公司负责,而开发公司应着重在对设计的监控,使整个项目的策划意图通过图纸表达出来。

(5)负责申请并获取项目开发建设工程中的有关批文及许可证等。如土地规划许可证、土地使用证、建设规划许可证、建筑施工许可证等。

(6)负责有关配套设施的报装工作。如电信、煤气、公共天线、门牌、施工临时水电及永久生活水电等报装工作。

(7)组织项目的有关验收工作。如竣工验收、建管验收、小区综合验收等工作。

3房地产企业必须重视品牌发展战略

当前,我国房地产行业正处于高增长、高需求、高品位的发展阶段。未来房地产市场,只能靠精品和品牌来占领,品牌是房地产市场发展到一定程度的产物。随着中国正式加入WTO,外国房地产名牌企业对中国市场虎视眈眈,有的公司甚至规划要每年开发上千万平米。中国的房地产企业必须加快品牌化的步伐,把房地产品牌做好,牢牢扎根在中国大地,迎接新的挑战。

决策者应对企业品牌进行长期性、全面性和总体性的谋划和运筹。品牌策划有其自身的规律,其策划者必须树立创新意识,在经营管理上要有超前意识、运作和实施过程中必须具备高超的组织协调能力、资源统筹能力、挖掘和吸引顾客能力、综合市场竞争能力。要提升企业核心、房地产企业竞争力,就必须牢固地树立品牌意识,并按照品牌策划的自身规律运作。

4高素质人才至关重要

新经济时代的市场竞争,归根结底是人才的竞争。对人才的重视和开发,是新经济时代的重要特征之一,搞好人才资源开发,是新经济时代的客观要求。但在大多数房地产开发企业的人力资源管理工作中仍存在着下列的问题和误区:

(1)人力资源管理者的素质低,管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位。

(2)缺乏完善、科学、规范的人力资源体系。没有从开发人的能力的角度,制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度,人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。

(3)人力资源开发工作不力。一般来说,人力资源开发是考虑个人的个性特征、性格、气质、能力等内在素质如何配合组织的发展需要,简单地说,就是事得其人,人尽其才,才尽其用。

在新经济时代,针对人力资源开发出现的新问题,只有采取新的人力资源开发方式,才能取得成效。

首先,提高人力资源管理者自身的知识水平。要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变,只有依靠一批既懂理论又有实践经验的人力资源管理专门人才才能完成。

其次,完善激励机制。今天社会经济生活较以往已发生了重大的变化,单纯应用传统的激励方式已不能满足需要。只有树立以人为本的思想,建立起多维交叉的员工激励体系,给员工发挥潜能、施展才能提供舞台,并将企业的奋斗目标和员工的个人目标相结合,从而让员工同企业一起成长,使员工能够分享企业成长所带来的好处,感受到成功的幸福,他们才能自觉自愿开拓创新,敬业敬职。

第三,建立科学严谨的员工培训体系,真正实现由传统企业向学习型组织的转变。在新经济时代,企业人力资源的开发应着眼于人的健康人格的培养,包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、人际关系的协调和团队合作精神等。

人力资源公司企划方案(篇5)

房地产开发具有投资数额大、风险系数大、综合性强的特点。每一个房地产项目的开发都是一个系统工程,具有很强的综合性。无论是单体开发还是小区综合开发,都要经过很多程序:选址和征地一前期策划一工程建设一产品出售一售后物业管理,每一环节都包含许多工序,而且都需要依靠特定的专业人士完成。这要求房地产开发企业不断加强管理,成立各个事业部,去完成各个阶段的任务。

1可行性研究是房地产开发的先决条件

在做出投资决策前,先对有关的技术、经济、社会、环境等方面进行调查研究,对项目各种可能的拟建方案进行技术经济分析论证,对项目建成投产后的经济效益、社会效益、环境效益进行科学地预测和评价,据此提出该项目是否应该投资建设。并选定最佳投资建设方案等结论性意见。

2项目建设全过程的管理

2.1建立项目品质管理体系

(1)进行小区整体规划及单体方案招标,从中选择最佳方案,由中标单位负责项目的施工图设计任务。这样利用竞争机制,使设计单位在竞争中提高设计水平,公司从中选择经济实用、品质优秀的方案。有些企业往往利用设计招标选择好的方案,再委托另外的设计单位进行施工图设计,这种方式不可取。因为一是损害中标单位的积极性,不利于知识产权的保护;二是局部设计需要和整体设计吻合,由不同单位设计会影响整体效果。

(2)组织设计人员踏勘现场,提高对现场的感性认识,同时避免设计图纸脱离实际、与现场环境不协调。

(3)设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容,促使设计单位改变设计方法,由以往的单纯设计变为设计与预算同时进行,根据预算调整设计。在设计阶段控制投资最有效的方法是利用优化设计,国内最常用的方法是在方案设计阶段进行多方案比较来对方案优化,而国外最常用的优化设计方法是业主在施工图纸完成之后,再聘请另外一个设计公司或者就由原来的设计公司从控制投资的目的出发,以第一次的设计图纸为基础,再对建筑物结构的选型、材料设备的选择、施工方案及施工的可行性等方面进行详细的分析和论证,然后由原设计公司或者另外聘请的设计公司对第一次的图纸进行二次优化设计,这样做可能会增加项目的工期,但是进行二次优化设计给业主带来的收益要远高于由于工期的延长带来的损失,因此可以大大节省项目的造价。

(4)组织设计评审小组对各个专业的设计进行审核,评审工作主要在规划及方案设计阶段。评审小组由项目策划、销售、监理等各方面负责人及各专业的专家组成,对设计提出全面的意见。对设计的评审许多开发公司往往依据个人的意见,由领导拍板,这样缺乏科学性。

(5)合理安排设计进度,使出图的时间与招标、施工计划吻合。

(6)通过合同明确规定设计的职责,规定设计质量奖惩方法。并要求项目负责人必须在工程进展过程中亲临现场对施工进行必要的监督和指导。

2,2建立完善的进度计划管理体系

(1)设计报建进度计划:主要包括规划设计及报建进度、单体方案设计及报建进度、单体施工图设计及报建进度、市政园林设计及报建进度;

(2)施工准备阶段进度计划:主要内容包括工程招投标、材料设备、分项工程招标、施工临时水电安装和施工临时设施进度计划、办理施工前手续计划;

(3)施工进度计划:主要包括土建施工和水电设备安装、材料定板定货计划、铝合金门窗工程和木门及防火门工程进度计划等;

(4)配套设施工程进度计划:主要包括永久供水供电报装及施工、电信工程、防盗系统工程、有线电视工程、煤气工程、市政工程和绿化园林工程进度计划等。

2.3建立完善的项目投资管理体制

(1)建设用地成本:土地有偿使用费、征地拆迁费等;

(2)工程建设成本:土建费、水电设备安装费、市政永久水电、电信、煤气、防盗、天线、道路、绿化等配套工程费、设计监理费、向政府交纳的配套设施建设费、人防易地建设费、档案保证金、劳动保险金等;

(3)销售费用:销售营业、售楼中介费、广告宣传费等;

(4)财务费用:贷款利息、资金运作利息等。

(5)工程计量控制;主要负责工程的预算与结算工作,审核工程量及工程价款,编制工程招标文件及标底,编制工程款支付计划,控制工程款的支付。计量工作是成本控制中最繁琐的工作,这要求计量人员有丰富的经验及专业知识。此外还应做到:

(1)了解施工现场、了解工程量实际发生变化情况,及时对工程量的变化进行核实。

(2)要参与材料设备的定货洽商,据市场价格变化情况来确定材料设备预算价,不能盲目照搬定额或文件价。另外,地产公司可以委托有资质的监理公司履行工程计量职责及工程执法招标工作,地产公司只需负责对其结果审核及支付工程款。

(3)建立完善的合同管理体系。在项目的开发实施工程中,开发公司会与设计院、监理公司、施工单位、材料设备供货等单位发生合同关系。通过合同形式来约束双方的责任、义务与利益关系,共同完成项目建设过程。开发公司通过合同对各单位进行监控,以保证项目按计划完成。同时,对违约方要依据合同进行索赔。

(4)组织对各单位的协调工作。开发公司必须在项目进展的各个阶段都真正起组织者作用,通过组织召开定期例会的方式,加强各方的沟通。例如,在设计阶段要定期组织设计例会及方案讨论会,通过例会协商解决设计中出现的问题。在施工阶段,项目经理应组织工程例会,及时解决工程有关问题。项目经理亲自组织召开例会,是督促各方的工作进度最有效方法,是一种主动监控方式,但开发公司的组织作用应与监理公司的组织作用明确划分开来,监理公司的工作应着重在对各施工单位、设备安装单位、材料供应商等的组织协调管理,目的在于保证工程的施工质量、进度及投资达到计划要求。而开发公司着重对整个项目全面管理,使项目的品质、进度及总成本满足计划的控制目标。所以对施工单位的管理应委托监理公司负责,而开发公司应着重在对设计的监控,使整个项目的策划意图通过图纸表达出来。(5)负责申请并获取项目开发建设工程中的有关批文及许可证等。如土地规划许可证、土地使用证、建设规划许可证、建筑施工许可证等。

(6)负责有关配套设施的报装工作。如电信、煤气、公共天线、门牌、施工临时水电及永久生活水电等报装工作。

(7)组织项目的有关验收工作。如竣工验收、建管验收、小区综合验收等工作。

3房地产企业必须重视品牌发展战略

当前,我国房地产行业正处于高增长、高需求、高品位的发展阶段。未来房地产市场,只能靠精品和品牌来占领,品牌是房地产市场发展到一定程度的产物。随着中国正式加入WTO,外国房地产名牌企业对中国市场虎视眈眈,有的公司甚至规划要每年开发上千万平米。中国的房地产企业必须加快品牌化的步伐,把房地产品牌做好,牢牢扎根在中国大地,迎接新的挑战。

决策者应对企业品牌进行长期性、全面性和总体性的谋划和运筹。品牌策划有其自身的规律,其策划者必须树立创新意识,在经营管理上要有超前意识、运作和实施过程中必须具备高超的组织协调能力、资源统筹能力、挖掘和吸引顾客能力、综合市场竞争能力。要提升企业核心、房地产企业竞争力,就必须牢固地树立品牌意识,并按照品牌策划的自身规律运作。

4高素质人才至关重要

新经济时代的市场竞争,归根结底是人才的竞争。对人才的重视和开发,是新经济时代的重要特征之一,搞好人才资源开发,是新经济时代的客观要求。但在大多数房地产开发企业的人力资源管理工作中仍存在着下列的问题和误区:

(1)人力资源管理者的素质低,管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位。

(2)缺乏完善、科学、规范的人力资源体系。没有从开发人的能力的角度,制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度,人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。

(3)人力资源开发工作不力。一般来说,人力资源开发是考虑个人的个性特征、性格、气质、能力等内在素质如何配合组织的发展需要,简单地说,就是事得其人,人尽其才,才尽其用。

在新经济时代,针对人力资源开发出现的新问题,只有采取新的人力资源开发方式,才能取得成效。

首先,提高人力资源管理者自身的知识水平。要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变,只有依靠一批既懂理论又有实践经验的人力资源管理专门人才才能完成。

其次,完善激励机制。今天社会经济生活较以往已发生了重大的变化,单纯应用传统的激励方式已不能满足需要。只有树立以人为本的思想,建立起多维交叉的员工激励体系,给员工发挥潜能、施展才能提供舞台,并将企业的奋斗目标和员工的个人目标相结合,从而让员工同企业一起成长,使员工能够分享企业成长所带来的好处,感受到成功的幸福,他们才能自觉自愿开拓创新,敬业敬职。

第三,建立科学严谨的员工培训体系,真正实现由传统企业向学习型组织的转变。在新经济时代,企业人力资源的开发应着眼于人的健康人格的培养,包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、人际关系的协调和团队合作精神等。

人力资源公司企划方案(篇6)

在做出投资决策前,先对有关的技术、经济、社会、环境等方面进行调查研究,对项目各种可能的拟建方案进行技术经济分析论证,对项目建成投产后的经济效益、社会效益、环境效益进行科学地预测和评价,据此提出该项目是否应该投资建设。并选定最佳投资建设方案等结论性意见。

2项目建设全过程的管理.

2.1建立项目品质管理体系

(1)进行小区整体规划及单体方案招标,从中选择最佳方案,由中标单位负责项目的施工图设计任务。这样利用竞争机制,使设计单位在竞争中提高设计水平,公司从中选择经济实用、品质优秀的方案。有些企业往往利用设计招标选择好的方案,再委托另外的设计单位进行施工图设计,这种方式不可取。因为一是损害中标单位的积极性,不利于知识产权的保护;二是局部设计需要和整体设计吻合,由不同单位设计会影响整体效果。

(2)组织设计人员踏勘现场,提高对现场的感性认识,同时避免设计图纸脱离实际、与现场环境不协调。

(3)设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容,促使设计单位改变设计方法,由以往的单纯设计变为设计与预算同时进行,根据预算调整设计。在设计阶段控制投资最有效的方法是利用优化设计,国内最常用的方法是在方案设计阶段进行多方案比较来对方案优化,而国外最常用的优化设计方法是业主在施工图纸完成之后,再聘请另外一个设计公司或者就由原来的设计公司从控制投资的目的出发,以第一次的设计图纸为基础,再对建筑物结构的选型、材料设备的选择、施工方案及施工的可行性等方面进行详细的分析和论证,然后由原设计公司或者另外聘请的设计公司对第一次的图纸进行二次优化设计,这样做可能会增加项目的工期,但是进行二次优化设计给业主带来的收益要远高于由于工期的延长带来的损失,因此可以大大节省项目的造价。

(4)组织设计评审小组对各个专业的设计进行审核,评审工作主要在规划及方案设计阶段。评审小组由项目策划、销售、监理等各方面负责人及各专业的专家组成,对设计提出全面的意见。对设计的评审许多开发公司往往依据个人的意见,由领导拍板,这样缺乏科学性。

(5)合理安排设计进度,使出图的时间与招标、施工计划吻合。

(6)通过合同明确规定设计的职责,规定设计质量奖惩方法。并要求项目负责人必须在工程进展过程中亲临现场对施工进行必要的监督和指导。

2,2建立完善的进度计划管理体系

(1)设计报建进度计划:主要包括规划设计及报建进度、单体方案设计及报建进度、单体施工图设计及报建进度、市政园林设计及报建进度;

(2)施工准备阶段进度计划:主要内容包括工程招投标、材料设备、分项工程招标、施工临时水电安装和施工临时设施进度计划、办理施工前手续计划;

(3)施工进度计划:主要包括土建施工和水电设备安装、材料定板定货计划、铝合金门窗工程和木门及防火门工程进度计划等;

(4)配套设施工程进度计划:主要包括永久供水供电报装及施工、电信工程、防盗系统工程、有线电视工程、煤气工程、市政工程和绿化园林工程进度计划等。

2.3建立完善的项目投资管理体制

(1)建设用地成本:土地有偿使用费、征地拆迁费等;

(2)工程建设成本:土建费、水电设备安装费、市政永久水电、电信、煤气、防盗、天线、道路、绿化等配套工程费、设计监理费、向政府交纳的配套设施建设费、人防易地建设费、档案保证金、劳动保险金等;

(3)销售费用:销售营业、售楼中介费、广告宣传费等;

(4)财务费用:贷款利息、资金运作利息等。

(5)工程计量控制;主要负责工程的预算与结算工作,审核工程量及工程价款,编制工程招标文件及标底,编制工程款支付计划,控制工程款的支付。计量工作是成本控制中最繁琐的工作,这要求计量人员有丰富的经验及专业知识。此外还应做到:

(1)了解施工现场、了解工程量实际发生变化情况,及时对工程量的变化进行核实。

(2)要参与材料设备的定货洽商,据市场价格变化情况来确定材料设备预算价,不能盲目照搬定额或文件价。另外,地产公司可以委托有资质的监理公司履行工程计量职责及工程执法招标工作,地产公司只需负责对其结果审核及支付工程款。

(3)建立完善的合同管理体系。在项目的开发实施工程中,开发公司会与设计院、监理公司、施工单位、材料设备供货等单位发生合同关系。通过合同形式来约束双方的责任、义务与利益关系,共同完成项目建设过程。开发公司通过合同对各单位进行监控,以保证项目按计划完成。同时,对违约方要依据合同进行索赔。

(4)组织对各单位的协调工作。开发公司必须在项目进展的各个阶段都真正起组织者作用,通过组织召开定期例会的方式,加强各方的沟通。例如,在设计阶段要定期组织设计例会及方案讨论会,通过例会协商解决设计中出现的问题。在施工阶段,项目经理应组织工程例会,及时解决工程有关问题。项目经理亲自组织召开例会,是督促各方的工作进度最有效方法,是一种主动监控方式,但开发公司的组织作用应与监理公司的组织作用明确划分开来,监理公司的工作应着重在对各施工单位、设备安装单位、材料供应商等的组织协调管理,目的在于保证工程的施工质量、进度及投资达到计划要求。而开发公司着重对整个项目全面管理,使项目的品质、进度及总成本满足计划的控制目标。所以对施工单位的管理应委托监理公司负责,而开发公司应着重在对设计的监控,使整个项目的策划意图通过图纸表达出来。

(5)负责申请并获取项目开发建设工程中的有关批文及许可证等。如土地规划许可证、土地使用证、建设规划许可证、建筑施工许可证等。

(6)负责有关配套设施的报装工作。如电信、煤气、公共天线、门牌、施工临时水电及永久生活水电等报装工作。

(7)组织项目的有关验收工作。如竣工验收、建管验收、小区综合验收等工作。

3房地产企业必须重视品牌发展战略

当前,我国房地产行业正处于高增长、高需求、高品位的发展阶段。未来房地产市场,只能靠精品和品牌来占领,品牌是房地产市场发展到一定程度的产物。随着中国正式加入WTO,外国房地产名牌企业对中国市场虎视眈眈,有的公司甚至规划要每年开发上千万平米。中国的房地产企业必须加快品牌化的步伐,把房地产品牌做好,牢牢扎根在中国大地,迎接新的挑战。

决策者应对企业品牌进行长期性、全面性和总体性的谋划和运筹。品牌策划有其自身的规律,其策划者必须树立创新意识,在经营管理上要有超前意识、运作和实施过程中必须具备高超的组织协调能力、资源统筹能力、挖掘和吸引顾客能力、综合市场竞争能力。要提升企业核心、房地产企业竞争力,就必须牢固地树立品牌意识,并按照品牌策划的自身规律运作。

4高素质人才至关重要

新经济时代的市场竞争,归根结底是人才的竞争。对人才的重视和开发,是新经济时代的重要特征之一,搞好人才资源开发,是新经济时代的客观要求。但在大多数房地产开发企业的人力资源管理工作中仍存在着下列的问题和误区:

(1)人力资源管理者的素质低,管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位。

(2)缺乏完善、科学、规范的人力资源体系。没有从开发人的能力的角度,制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度,人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。

(3)人力资源开发工作不力。一般来说,人力资源开发是考虑个人的个性特征、性格、气质、能力等内在素质如何配合组织的发展需要,简单地说,就是事得其人,人尽其才,才尽其用。

在新经济时代,针对人力资源开发出现的新问题,只有采取新的人力资源开发方式,才能取得成效。

首先,提高人力资源管理者自身的知识水平。要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变,只有依靠一批既懂理论又有实践经验的人力资源管理专门人才才能完成。

其次,完善激励机制。今天社会经济生活较以往已发生了重大的变化,单纯应用传统的激励方式已不能满足需要。只有树立以人为本的思想,建立起多维交叉的员工激励体系,给员工发挥潜能、施展才能提供舞台,并将企业的奋斗目标和员工的个人目标相结合,从而让员工同企业一起成长,使员工能够分享企业成长所带来的好处,感受到成功的幸福,他们才能自觉自愿开拓创新,敬业敬职。

第三,建立科学严谨的员工培训体系,真正实现由传统企业向学习型组织的转变。在新经济时代,企业人力资源的开发应着眼于人的健康人格的培养,包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、人际关系的协调和团队合作精神等。

人力资源公司企划方案(篇7)

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1672-3198(2007)10-0127-02

1案例概况

A化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初,分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是负责生产部与人力资源部的协调,并希望通过外部招聘的方式寻找人才。(具体事宜由生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华负责。)

于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案:方案一,在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是:招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小;方案二,在大众媒体上做招聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会,选择了第二种方案。且制定了招聘广告,具体内容如下:您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司,诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管,主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会,充满信心!请把简历寄到:B公司人力资源部收。

接下来的一周内,人力资源部经理建华和生产部门经理于欣从800多份简历中进行层层筛选,最终留下了李楚和王智勇。两人的基本情况如下:李楚,男,企业管理学士学位,32岁有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现,可录用;王智勇,男,企业管理学士学位,32岁7年人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二个主管的评价资料,可录用。

最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后,达成共识,一致录用王智勇,原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是,当王智勇来到公司工作了六个月,结果发现王智勇的工作不如期望得好,指定的工作经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的抱怨,显然他对此职位不适合,必须加以处理。然而,王智勇也很委屈,在来公司工作了一段时间,招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同,也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例,我们不禁会问,这究竟是谁的问题?

2案例分析

(1)缺乏人力资源规划和招聘规划。一般情况下,企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如:企业经常会出现人员不足的现象,企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划,企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性,造成所需要完成的工作越来越多滞留,导致企业信誉度下降,从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划,企业将被迫在一些将发生的事件发生后,而不是之前做出相应的反应,这种反应将不是选动性反应,所以这将是不被预防的。

(2)缺少工作分析。看了B公司招聘广告词的描述方式,使人有一种应聘的冲动,但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时,不知道本岗位是做什么的,公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中,由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段,面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析,在人员录用过程中没有科学的录用依据,所以造成入职人员与岗位要求的差距,甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

(3)基础环节不扎实。我们往往看到这样的情形:人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求;用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才;财务部门埋怨企业人工成本上升太快;用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成;人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……类似这样的问题,企业往往会归咎于招聘工作不力,但很多情况下,这些问题不是招聘这一个环节就能解决的。招聘和录用过程建立在两项基础工作上:一是企业的人力资源规划;二是岗位分析。本案例就是在这两个基础工作上做得不扎实。由于缺乏科学合理的人力资源规划,招聘到人员的工作不如期望得好,指定的工作经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为;由于缺乏系统完善的岗位分析,难以明确岗位的职责、权限、考核指标和任职资格,员工经常也会有所抱怨。

(4)招聘程序不合理。从招聘程序来看,本案例也存在许多失误,所以应该从以下几个方面来加强:首先,招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么,避免出现“从进公司的第一天起,我们只是接受任务,一天到晚埋头干活,干得不明不白的,无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求,有利于企业合理筹划人才调配,也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据,使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次,在招聘时企业应该将公司的相关政策,尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确,避免“搭错车”、“选错郎”,防止王智勇这种情形的出现。

(5)招聘理念不明确。招聘理念是指导整个招聘工作的思想、智慧,是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。很多情况下,企业需要的人才不一定是最好的而是最合适的,当企业缺乏明确的招聘理念时,往往是跟着感觉走,而不是基于人力资源的整体战略去开展招聘工作。招聘理念影响到企业选择什么样的人才到企业工作、企业主要依靠什么去吸引和留住人才、企业主要通过什么样的招聘渠道去招聘人才等。在本案例中,招聘主要还是一种程序性的工作,缺乏系统的招聘策略和理念,导致招聘与用人机制等方面缺乏一致性,所以招来的人才不合适也就不足为奇了。

3解决对策

(1)做好人力资源规划和招聘规划。人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多公司所忽视的。而且还要做好招聘规划,因为在企业招聘过程中,招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的:一项是企业人力资源规划和招聘规划工作;另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础,企业可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。只有用长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划,企业的招聘工作才能顺利、有序地进行。

(2)进行正确的工作分析。美国著名学者怀特先生说:“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的,不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理,在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此,所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说,工作分析的好坏与否,是招聘选择录用的前提。

(3)进一步完善招聘、选拔及录用的程序。由于一个成功的招聘活动,将会给企业带来以下的竞争优势:一是低的招聘成本;二是吸引合格的候选人;三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作,还是每一步骤的具体实施细节,都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间,科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈,笔试,情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面,达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况,并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息,就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。

(4)招聘适合企业组织的最优人才。在企业中,一旦出现工作岗位空缺,从招聘成本上来看,首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺,通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉,不存在磨合期,在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准,杜绝人情,要按照人力资源的规划来进行。同时,单一采用内部招聘往往不能满足企业需要,尤其是在现代企业处于初创期、快速成长或者企业因产业结构调整而需要大批中高层技术人员或管理人才时,把视线转向企业外部的人力资源市场,通过外部招聘来吸引应聘者。现今的中国企业尤其应注重外部招聘,这是给企业注入生机和活力的一种必然选择。抓住外部的资源成就自身的成长成为市场竞争的最大因素之一。

(5)树立正确的招聘理念。①从招聘的途径来说,当企业内部出现空缺时,是通过内部还是外部来获得人力资源,是企业人力资源部门在招聘前必须首先决策的,这也是招聘理念最主要的构成部分。②从招聘的目的来说,招聘是为了填补空缺还是为了工作需要?因为这是两种不同的思想,前者是指只有当企业因为诸如员工意外死亡、突然离开或者退休而出现职位空缺时,企业才开始考虑招聘。而为工作需要招聘,是指企业不断考察工作与现有工作者之间是否匹配,一旦出现不匹配的现象,即使员工还没到退休年龄,但企业从人与工作匹配的角度,就要积极招聘更适合的人选。对于招聘中的伦理标准,主要是指企业在招聘过程中,为了能够吸引应聘者,在招聘材料中,倾向于夸大其词,甚至许下企业无法实现的诺言等。这些虚假的信息欺骗了应聘者,当他们发现想象与现实的差距后,就会无法安心工作,甚至离开。所以企业应该有一种坦诚的、认真的、负责任的态度,只有这样,应聘者对企业才会有一种信赖的感觉。

参考文献

人力资源公司企划方案(篇8)

    房地产开发具有投资数额大、风险系数大、综合性强的特点。每一个房地产项目的开发都是一个系统工程,具有很强的综合性。无论是单体开发还是小区综合开发,都要经过很多程序:选址和征地一前期策划一工程建设一产品出售一售后物业管理,每一环节都包含许多工序,而且都需要依靠特定的专业人士完成。这要求房地产开发企业不断加强管理,成立各个事业部,去完成各个阶段的任务。

    1可行性研究是房地产开发的先决条件

    在做出投资决策前,先对有关的技术、经济、社会、环境等方面进行调查研究,对项目各种可能的拟建方案进行技术经济分析论证,对项目建成投产后的经济效益、社会效益、环境效益进行科学地预测和评价,据此提出该项目是否应该投资建设。并选定最佳投资建设方案等结论性意见。

    2项目建设全过程的管理.

    2.1建立项目品质管理体系

    (1)进行小区整体规划及单体方案招标,从中选择最佳方案,由中标单位负责项目的施工图设计任务。这样利用竞争机制,使设计单位在竞争中提高设计水平,公司从中选择经济实用、品质优秀的方案。有些企业往往利用设计招标选择好的方案,再委托另外的设计单位进行施工图设计,这种方式不可取。因为一是损害中标单位的积极性,不利于知识产权的保护;二是局部设计需要和整体设计吻合,由不同单位设计会影响整体效果。

    (2)组织设计人员踏勘现场,提高对现场的感性认识,同时避免设计图纸脱离实际、与现场环境不协调。

    (3)设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容,促使设计单位改变设计方法,由以往的单纯设计变为设计与预算同时进行,根据预算调整设计。在设计阶段控制投资最有效的方法是利用优化设计,国内最常用的方法是在方案设计阶段进行多方案比较来对方案优化,而国外最常用的优化设计方法是业主在施工图纸完成之后,再聘请另外一个设计公司或者就由原来的设计公司从控制投资的目的出发,以第一次的设计图纸为基础,再对建筑物结构的选型、材料设备的选择、施工方案及施工的可行性等方面进行详细的分析和论证,然后由原设计公司或者另外聘请的设计公司对第一次的图纸进行二次优化设计,这样做可能会增加项目的工期,但是进行二次优化设计给业主带来的收益要远高于由于工期的延长带来的损失,因此可以大大节省项目的造价。

    (4)组织设计评审小组对各个专业的设计进行审核,评审工作主要在规划及方案设计阶段。评审小组由项目策划、销售、监理等各方面负责人及各专业的专家组成,对设计提出全面的意见。对设计的评审许多开发公司往往依据个人的意见,由领导拍板,这样缺乏科学性。

    (5)合理安排设计进度,使出图的时间与招标、施工计划吻合。

    (6)通过合同明确规定设计的职责,规定设计质量奖惩方法。并要求项目负责人必须在工程进展过程中亲临现场对施工进行必要的监督和指导。

    2,2建立完善的进度计划管理体系

    (1)设计报建进度计划:主要包括规划设计及报建进度、单体方案设计及报建进度、单体施工图设计及报建进度、市政园林设计及报建进度;

    (2)施工准备阶段进度计划:主要内容包括工程招投标、材料设备、分项工程招标、施工临时水电安装和施工临时设施进度计划、办理施工前手续计划;

    (3)施工进度计划:主要包括土建施工和水电设备安装、材料定板定货计划、铝合金门窗工程和木门及防火门工程进度计划等;

    (4)配套设施工程进度计划:主要包括永久供水供电报装及施工、电信工程、防盗系统工程、有线电视工程、煤气工程、市政工程和绿化园林工程进度计划等。

    2.3建立完善的项目投资管理体制

    (1)建设用地成本:土地有偿使用费、征地拆迁费等;

    (2)工程建设成本:土建费、水电设备安装费、市政永久水电、电信、煤气、防盗、天线、道路、绿化等配套工程费、设计监理费、向政府交纳的配套设施建设费、人防易地建设费、档案保证金、劳动保险金等;

    (3)销售费用:销售营业、售楼中介费、广告宣传费等;

    (4)财务费用:贷款利息、资金运作利息等。

    (5)工程计量控制;主要负责工程的预算与结算工作,审核工程量及工程价款,编制工程招标文件及标底,编制工程款支付计划,控制工程款的支付。计量工作是成本控制中最繁琐的工作,这要求计量人员有丰富的经验及专业知识。此外还应做到:

    (1)了解施工现场、了解工程量实际发生变化情况,及时对工程量的变化进行核实。

    (2)要参与材料设备的定货洽商,据市场价格变化情况来确定材料设备预算价,不能盲目照搬定额或文件价。另外,地产公司可以委托有资质的监理公司履行工程计量职责及工程执法招标工作,地产公司只需负责对其结果审核及支付工程款。

    (3)建立完善的合同管理体系。在项目的开发实施工程中,开发公司会与设计院、监理公司、施工单位、材料设备供货等单位发生合同关系。通过合同形式来约束双方的责任、义务与利益关系,共同完成项目建设过程。开发公司通过合同对各单位进行监控,以保证项目按计划完成。同时,对违约方要依据合同进行索赔。

    (4)组织对各单位的协调工作。开发公司必须在项目进展的各个阶段都真正起组织者作用,通过组织召开定期例会的方式,加强各方的沟通。例如,在设计阶段要定期组织设计例会及方案讨论会,通过例会协商解决设计中出现的问题。在施工阶段,项目经理应组织工程例会,及时解决工程有关问题。项目经理亲自组织召开例会,是督促各方的工作进度最有效方法,是一种主动监控方式,但开发公司的组织作用应与监理公司的组织作用明确划分开来,监理公司的工作应着重在对各施工单位、设备安装单位、材料供应商等的组织协调管理,目的在于保证工程的施工质量、进度及投资达到计划要求。而开发公司着重对整个项目全面管理,使项目的品质、进度及总成本满足计划的控制目标。所以对施工单位的管理应委托监理公司负责,而开发公司应着重在对设计的监控,使整个项目的策划意图通过图纸表达出来。   (5)负责申请并获取项目开发建设工程中的有关批文及许可证等。如土地规划许可证、土地使用证、建设规划许可证、建筑施工许可证等。

    (6)负责有关配套设施的报装工作。如电信、煤气、公共天线、门牌、施工临时水电及永久生活水电等报装工作。

    (7)组织项目的有关验收工作。如竣工验收、建管验收、小区综合验收等工作。

    3房地产企业必须重视品牌发展战略

    当前,我国房地产行业正处于高增长、高需求、高品位的发展阶段。未来房地产市场,只能靠精品和品牌来占领,品牌是房地产市场发展到一定程度的产物。随着中国正式加入WTO,外国房地产名牌企业对中国市场虎视眈眈,有的公司甚至规划要每年开发上千万平米。中国的房地产企业必须加快品牌化的步伐,把房地产品牌做好,牢牢扎根在中国大地,迎接新的挑战。

    决策者应对企业品牌进行长期性、全面性和总体性的谋划和运筹。品牌策划有其自身的规律,其策划者必须树立创新意识,在经营管理上要有超前意识、运作和实施过程中必须具备高超的组织协调能力、资源统筹能力、挖掘和吸引顾客能力、综合市场竞争能力。要提升企业核心、房地产企业竞争力,就必须牢固地树立品牌意识,并按照品牌策划的自身规律运作。

    4高素质人才至关重要

    新经济时代的市场竞争,归根结底是人才的竞争。对人才的重视和开发,是新经济时代的重要特征之一,搞好人才资源开发,是新经济时代的客观要求。但在大多数房地产开发企业的人力资源管理工作中仍存在着下列的问题和误区:

    (1)人力资源管理者的素质低,管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位。

    (2)缺乏完善、科学、规范的人力资源体系。没有从开发人的能力的角度,制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度,人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。

    (3)人力资源开发工作不力。一般来说,人力资源开发是考虑个人的个性特征、性格、气质、能力等内在素质如何配合组织的发展需要,简单地说,就是事得其人,人尽其才,才尽其用。

    在新经济时代,针对人力资源开发出现的新问题,只有采取新的人力资源开发方式,才能取得成效。

    首先,提高人力资源管理者自身的知识水平。要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变,只有依靠一批既懂理论又有实践经验的人力资源管理专门人才才能完成。

人力资源公司企划方案(篇9)

从财务战略的视角考虑进行税收筹划更具有整体性和战略性,同时税收筹划方案对企业财务战略制定和实施也有着重要的影响。本文从财务战略对税收筹划方案的影响、税收筹划对财务战略制定的影响两方面进行探讨。

1、基于财务财务战略下的税收筹划

税收筹划是对企业筹资、经营、投资等活动涉税事项预先进行设计和策划,以实现减轻税负或延期纳税。合理的税收筹划有助于企业充分利用资源、减轻负担,从而健康稳步发展。企业筹资、经营、投资等活动以资金为中心,影响财务活动,财务活动又是在财务战略指导下实施。因此,虽然税收筹划方案选择具有多样化,但如果仅从某一环节进行税收筹划,虽然减少该环节税负,可能影响整体财务战略目标的实现。因此从财务战略的视角对企业纳税进行筹划,不仅能够减少税负,更有利于企业长期内整体战略的实施。下面本文以筹投资战略为例进行探。

(1)基于财务战略的筹资活动税收筹划

企业的发展离不开资金保证。企业主要筹资渠道有两种:权益性筹资和债务性筹资。包括银行贷款、发行债券、融资租赁、发行股票等方式。负债筹资速度较快、灵活性较强,利息费用可以在税前抵扣,从而产生税盾效果,但是存在财务风险高和合同限制条款。权益性筹资可以长期使用,无需考虑还本付息,但由于股息是在扣除所得税之后支付,所以股利未能起到税盾效果。筹资方式不同,筹资成本、筹资风险、税收效应也会不同。基于筹资战略的税收筹划,不仅要考虑税负大小,更要考虑筹资成本、筹资渠道及方式是否满足企业财务战略需求。

下面以L公司为例进行分析。如前所言,加大负债比重会获得抵税收益,在不考虑其他因素情况下,息税前利润率高于债务成本率,如果负债比率越高,财务杠杆为正效应,节税效应越显著。L公司近几年资产规模不断扩大,负债总体呈平稳上升趋势,但上升幅度并不显著,资产负债率在40%左右波动,财务风险较小,利息成本较低,未能产生可观的税收效应。因此从理论上来说可以适当扩大负债规模,使节税效应更加充分。但L总公司所处行业竞争日趋激烈,本身也处于陕速发展时期,经营风险较大。该公司合并报表显示2014年-2016年每股收益为0.18元、0.09元、0.02元,销售收入规模虽然较大,但经营活动现金流量不够充足,盈利能力较差,控制负债风险能力不足。

L公司在筹划纳税方案时,如果仅仅追求筹资活动中纳税成本减少,很可能虽然税负减少,但风险失控,最终导致股东财富减少,从而影响企业财务目标的实现。因此,其税收筹划方案必须对收益、风险、税负等综合考量,在服从和支持整体财务战略的基础上选择有利的税收筹划方案。

(2)基于财务战略的投资活动税收筹划

企业发展需要投资。在投资活动中,由于投资主体设立方式、投资地区、投资行业、投资方式等有不同的税收法律规范,因此有很大的税收筹划空间。如果仅仅以基于节税最大化目的进行优化选择,很有可能导致企业投资失误。

下面仍以L公司下属投资主体设立方式为例分析。企业分支机构有子公司和分公司两种形式,子公司是独立核算纳税人,分公司与母公司合并纳税。当盈利时,两种形式的分支机构对纳税总额影响基本相同:但是,当分支机构或者总公司发生亏损时,就会产生由于亏损额冲抵利润带来的降低税负效应。L公司下属分支机构都是独立核算的子公司,从近几年来看,L总公司盈利能力较好,但下属子公司经营状况不够理想,处于亏损状态。显然,如果分支机构采用分公司形式设立进行税收筹划,对总公司的纳税将会形成税盾。但是,子公司和分公司哪一种更合理,L公司不能仅考虑税负大小,应该从该公司财务战略层面着手规划,考虑其经营运作模式、集团公司或下属企业财务管控模式、未来业务发展方向、兼并重组等资本运作方案、公司上市等,才能避免税收筹划方案短期行为,使税收筹划具有大局观,有助于企业财务战略的实现。

2、税收筹划对财务战略的影响

税收筹划和财务战略两者的目标是一致的。一方面,财务战略的实施决定税收筹划方案的选择和制定,基于财务战略视角才能制定出最优纳税筹划方案,因此在税收筹划中应通过综合考虑企业筹资、投资和利润分配战略下的资源需求和预期目标,在财务战略引导下实现节税或延期纳税的效果,最终实现企业价值最大化的目标。

另一方面,税收筹划对企业财务战略也有着重要的影响,包括对筹资渠道、筹资方式、资本结构优化、投资领域、投资方式、投资项目、信用政策、成本管理手段、股利分配政策等等。因此,企业在制定财务战略时应充分考虑税收效应,及时调整财务战略,降低风险,争取更大的效益。

(1)税收筹划对投资战略目标的影响

财务管理总体目标包括企业利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化,具体目标是盈利能力、营运能力、偿债能力、成长能力等实现最优,纳税筹划方案对财务管理总目标和具体目标都会产生影响。

财务管理具体有短期目标和中长期目标,从短期目标来看,税收筹划可以促使企业支出降低,负担减轻,资金充足,效益最大。从长期目标来看,合理的税收筹划可以引导企业制定更合理更先进财务战略,综合平衡影响因素,合理整合各种资源,促使企业加强财务管理,从而提升综合竞争力。

(2)税收筹划对投资决策的影响

人力资源公司企划方案(篇10)

一、股权激励概述

所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权,使他们能以股东身份参与决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度,主要包括股票期权、员工持股计划和管理层收购等方式。中国证监会在2005年12月31日《上市公司股权激励管理办法(试行)》中将股权激励定义为“股权激励是指上市公司以本公司股票为标的,对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励”。

股权激励的本质是通过对人力资本价值及人力资本剩余价值索取权的承认,正确处理货币资本与人力资本的矛盾,形成利益共生共享的机制与制度安排,它是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措,在实际操作中要达到两个目的:一是要持续激励企业高管团队为股东创造更高业绩,二是激励和留住企业需要的核心专业技术人才,股权激励方案的设计要始终围绕这两个基本目的而

展开,这就需要在方案设计和实施中充分了解经营团队及核心人才的内在需求结构、激励现状与问题,与股东及董事会成员充分沟通,双方就股权激励的对象、标准、条件、激励水平达成共识,方案的设计既要反映公司核心价值观及人力资源战略的价值取向,又要反映激励对象的内在激励诉求。

按照《上市公司股权激励管理办法(试行)》规定,上市公司股权激励可分为股东转让股票、股票期权和限制性股票。另外,还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式,称为股票增值权。但《上市公司股权激励管理办法》规定适用于上市公司,虽然对有限责任公司有一定的参考价值,但上市公司是股价透明、交易市场活跃,有限责任公司是封闭性公司,具有股价不易认定,转让受限等特定,使得有限责任公司实施股权激励有其特殊性。有限责任公司不可能照搬上市公司的规定来实行股票期权或限制性股票计划,必须根据有限责任公司的特点,因企制宜,制定适合自身特点的股权激励方案。

二、我公司现状分析

我公司现有注册资本5220万元,股东为陈**、**投资有限公司(实际控制人仍为陈**)及云南**股份有限公司,出资分别为:1700万元、3300万元、220万元,占注册资本的比例分别为:32.57%、63.22%、4.21%。从上述股权结构上看,公司实际控制人陈**合计持股95.79%,截止2009年末,公司资产总额246,020,370.63元,负债总额70,855,640.81元,所有者权益175,164,729.82元,按股份公司的折股比例计算,将公司全部净资产折算为5220万股,每股股价为3.35

元。

公司成立至今,经历了中高层频繁流动到相对稳定的阶段,现阶段随着企业的不断发展壮大,逐步暴露企业存在一股独大、员工打工心态严重,公司治理停留在典型民营企业人治特征的弊端,如何激励和留住能将个人使命与公司使命紧密结合,通过实现公司愿景来达成个人愿景的公司高层及核心业务技术骨干,紧通过加薪等办法要留住核心人才有时也力不从心,适时实行公司股权激励计划,除可激励员工外,也可改善公司股权结构,现阶段实施股权激励计划,时机已成熟,条件已具备。

三、公司股权激励方案的设计

公司在近几年的高速发展过程中,引进了大量的优秀管理、技术人才,也建立了一套工资、奖金收入分配体系。为了适应公司的战略规划和发展,构建和巩固企业的核心团队,需要重新界定和确认企业的产权关系,本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富,而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益,增强公司股权结构的包容性,使企业的核心团队更好地为企业发展出力,更具凝聚力和更具效率。为此设计了一套实股+岗位分红+业绩股份期权的多层次长期激励计划。

(一)第一层次:现金出资持股计划

大量实践表明,要实施股权激励,如果全部是由老板来买单,对激励对象而言,只是额外增加了一块收入而已,即使得到了实在的股权,时间久了也会产生股东疲劳症,本方案现金持股计划是由高管层盒管理、技术骨干自愿现金出资持股。因为实实在在掏了钱,所以

更容易与企业结成共同体,当然,让高管和骨干掏钱,可能怨言很大,所以为了鼓励激励对象掏钱,可以采取给出资者配股或价格优惠等措施。

1、现金出资持股股份来源:

包括向激励对象增资扩股、老股东转让股份等方式。

(1)、向激励增资扩股。这种方式可以使企业通过增资扩股来增加资本金,但在我公司也存在需要股东云南**股份有限公司的批准,需要解决股权频繁变动与有限责仟公司股东人数限制的法律障碍。还有由于公司股本溢价为1:3.36,出资者实际出资与进入注册资本的股权“缩水”问题,激励对象感情上难于接受。当然解决这些问题也是有办法的,将在后面分别阐述。

(2)、实际控制人赠与配送

根据我公司实际,由于前面述及的股本溢价问题,为了调动激励对象现金出资的积极性,实际控制人应当对现金出资者给子一定的股权配送,可以按照职务级别、工作年限、贡献大小,按100%至5%的配送比例对现金出资者配送股份。如国内知名企业家柳传志、任正非、马云、牛根生等,他们都有“散财以聚才”的理念,其中华为的任正非通过转让或配送方式,主动将自己的股份稀释到零点几.没有胆识是很难做到的,当然这些企业家个人魅力很强、很自信、很霸气、很强势、多少也带点专制性,因此不怕把股权让出去以后失去控制权,如果不具备这样的条件.民营企业家出让股权很容易引起企业的混乱,这也是很多企业有过先例

的。

(3)、实际控制人股份转让

如果公司不想增资扩股,叫采用实际控制人转让股权方式,在转让过程中,按照出资对象职务级别、工作年限、贡献大小,给予一定的优惠比例。通过转让过程完成买股与配送的过程。

2、激励对象出资的资金来源:

激励对象出资的来源主要通过如下几种方式获得:

(1)完全由激励对象自筹现金解决;

(2)从支付给激励对象的年薪中提取一定比例用以认购股份。

(3)从公司公益金中划出一部分作为专项资金,无息贷给激励对象认购股份,然后从激励对象的薪金中定期扣还。

第一种方式则由激励对象州自筹资金购买,后2种方式实际上都属于延后支付奖金的形式,如完全采用第1种方式,则在激励对象自有资金不足时将无法认股,后果可能是激励者因无资金认股而放弃股份.激励效果大打折扣。为保证激励对象有充足的资金认购股份.可考虑几种方式相结合的办法,规定用延后支付奖金的形式认购股份的上限,剩余的部分必须用自有资金认购。

3、激励范围、激励力度

理论上说,现余出资持股计划的激励对象适用于全体员工,差别只在于股份配送或优惠比例不同,目的是体现股权激励方案公平公正性,让每一位愿意参加股权激励计划的员丁广泛参与进来。体现了公司包容性和一种利益共享的企业文化。但在实践中,因为要考虑确保实际控制

人的控股地位,以及股权管理成本,参与持股计划人数不宜过多,控制在不超过20人较为适宜。

4、出资股份的权利

现金出资者本应当具有公司股东的一切权利,但由于股东会人数过多导致股东会成本增加并降低决策效率,小股东应实行股权或委托制,确定五至十名核心持股成员,其他缴纳现金股份的成员,必须委托这些人行使法律上的股东权利。

5、股份的变更

激励对象出现辞职、职务变更等情况的,已经认购的股份可继续保留,可继承、可转让。但配送的股份未达到行权的条件的,由实际控制人无条件收回

综上所述,现金出资持股方案较适合公司当前的实际状况,是整个方案的核心.但也存在两个主要的缺点:一是要激励对象的抵触情绪大,由于大多数人过去在国营企业工作,国营企业用的最多的方案就是现金入股,由于效益不佳,常常无红可分,实质上变成了企业变相筹资掏空员工的钱袋的手段,因此,要让激励对象实实在在看到现金入股的好处,得到他们的理解和支持是推行这个方案的关键。二是激励成本较高,由于实现利润后要年年分红,有可能造成公司支付现金的压力大,同时实际控制人分红所得缴纳个税税负重;

(二)第二层次:岗位分红股

岗位分红股是对特定的岗位员工,授予一定数量的股份,使得该管理人员在这一岗位上任职期间可以享受该股份的分红权。

岗位股的特点是不需要购买,人在特定岗位时拥有,离开该岗位自动失去,由继任者享有。

此方案股权来源,全部由实际控制人提供。实质上就是大股东为完成业绩目标的高管让渡分红权.由于在第一层次的现金持股计划中,缴纳现金入股的激励对象,实际控制人已根据其岗位、职务级别、贡献大小进行了无偿配送,故此方案适用于未参加现金持股计划的激励对象。在岗位股实际设置时,要考虑与配送金额的匹配,以及与年薪制的补充。

(三)第三层次:经营业绩股

经营业绩股是指对高管在年初确定一个较为合理的业绩目标,如果激励对象到年末时达到预定的目标,并为公司服务一定年限后,则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。

该方案的优点是:能够激励公司高级管理人员努力完成业绩目标,具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标并持续服务于公司,并且收入是在将来逐步兑现。实施该方案主要涉及如下几个问题:

1、经营业绩股份来源:①从实现的净利润中提取增资:②由提取的奖励基金中从实际控制人处回购公司股份。

2、激励范围、激励力度

经营业绩股份的激励范围通常为有业绩目标的高级管理人员,通常公司对高管分配为年薪制,但年薪制必须与一定的经营目标挂钩,在超额完成经营目标的前提下,做为年薪制的一种补充分配方式,可以延缓公司现金分配不足,也可以通过此方案,逐步提高高管层的持股比例,稳定高管队伍。

3、业绩目标的设定

业绩目标是约束激励对象的重要条件.公司应当建立绩效考核体系和考核办法;公司可以选择总产量、总销售收入、利润总额等绝对数指标为业绩目标,也可选择净资产收益率、总资产报酬率等相对盈利指标为业绩目标,还可以以绝对盈利指标和相对盈利指标结合为业绩目标。对超额完成业绩目标的,除兑现基本年薪外,超额部分可在绩效考核办法中规定给予业绩股份的奖励。

4、经营业绩股份的权利

激励对象获得的经营业绩股份,享有分红权。为了避免高管的短期行为,必须规定所有权保留期,在期满后,符合授予条件的,由公司按持股份额发放股份登记证书。

总之,经营业绩股目的是为了激励高管完成经营目标,经营业绩股份兑现得越多,股东的回报越高,此方案较适合公司当前的实际状况,但也存在两个主要的缺点:一是公司的业绩目标确定的科学性很难保证,公司高级管理人员可能会为获得经营业绩股票而弄虚作假:要求公司有健全的审计监督体制;二是由于奖励的是股权,被激励者在公司实现利润后可年年分红,使这个方案的激励成本比年薪分配方式高。

三、在股权激励方案实施中要关注的几个问题

(一)关于激励对象范围和人数问题

如前所述,股权激励的重点对象是公司的高管和核心专业技术人员队伍,但根据我公司的实际,一是成立时间不长,有的高管和核心专业技术人员进入公司时间短,二是部分高管和核心专业技术人员年龄偏大,对他们实施股权激励效果并不明显,加之实施后股权不能过与分散。因此我认为,我公司的股权激励计划的重点对象范围应界定同时满足以下条件者:

1、在公司担任中高层管理人员者(含公司董事、监事、总经理、副总经理、财务负责人及中层干部);

2、由董事会确定的未担任中层的核心骨干、技术人员

3、方案实施时已连续在公司工作五年以上;

4、方案实施时年龄限制为男不超过45周岁.女性不超过40周岁者;

5、参与股权激励总人数不超过20人。

(二)管理机构的问题

公司股权激励计划实施后,大量股权管理的工作,涉及人力资源、薪酬分配、业绩目标制定、考核等大量日常工作,建议设立专门股权管理机构,来实施股权管理日常工作。

(三)具体实施细节问题

1、为了增加对股权激励对象的约束,实际控制人配送的股权由实际控制人与激励对象签订《公司股权期权协议书》,规定配送的股份只有分红权,必须在服务一定年限或完成一定工作业绩后,可正式办理行权手续,在行权前仍由实际控制人保留所有权:

2、为出资者或拥有股权者发放《股权登记证书》,鼓励建立内部股权交易市场,为股权转让者办理变更登记等提供方便。

人力资源公司企划方案(篇11)

西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构,在经历了股份制改革、股权多元化等变革后,在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善,形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境,公司审度自身,盘点资源,分析优劣势,提出建设“现代综合交通枢纽,中国中心门户机场”的战略定位,并明确了六项战略目标。

为了保证战略目标的落实,公司研究分析现状,认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现,精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化,如何有效地配置资源,如何在不同的发展方向上做选择,如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。

在此背景下,公司研究自身企业特点,启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目,通过财务量化,加强计划管理,动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标,通过财务系统来配置资源,根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整,对实现战略目标所需资源进行优化配置,从而保证公司战略路径不偏轨。

一、中期商业计划的概述

中期商业计划是落实战略规划的具体策略,是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲,中期商业计划就是通过合理的资源配置,科学的建立供、产、销,人、财、物结构,借助财务的数字表达形式,对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测,形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线,沿着战略发展方向将各个方面链接起来,利用数字模型,系统地、综合地反映企业发展大局,指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期,每年甚至每个月进行滚动更新,实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化,通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。

二、中期商业计划编制方法

中期商业计划的编制和更新是一项系统工作,也是一项关乎公司长远发展的重要工作,在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。

(一)战略分解

结合战略规划目标,公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上,通过集体研讨,对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述,形成年度经营计划,并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务,由各部门负责人制订出具体行动计划。

(二)确定基本假设

基本假设就是根据战略规划,对企业未来所处的经济环境,在一定时期内享有的相对稳定的政策,以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定,作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排,浓缩到基本假设表里,转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势,未来发展是乐观、中观还是悲观;要把发展趋势量化成业务量的增长幅度;需要假设物价指数的变化,因为物价的增长会增加购买成本,也会成为我们部分收入调价的参考指标;评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续;还要设定公司有关基本情况,比如收费价格是否调整,资产的结构是否发生变化,对资产折旧率产生何种影响;公司筹融资方式是否调整,融资方式和资金成本发生哪些变化等;公司章程要求的经济状况也要考虑,比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。

(三)配置财务资源

战略规划确定了发展的方向和目标,那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源?需要配置多少人力、物力?把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标,实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务,才能够把战略要求的发展方向,转化成具体的工作,并朝设定的方向前进。所以,这个是以业务部门为主导的阶段,业务部门要和财务部门沟通协调,按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务,这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型,比如我们要计算机场的起降服务收入,那么,运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量,并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚,再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重,划分的这么细致的目的就是和收费标准对接,计算收入。以后,只要调整机型结构比例,收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言,也是一样,要将影响收入实现的具体因素,细分开来,找到方法,拿出业务指标实物量和依据,财务部门协助业务部门进行分类,用历史数据进行验证和修正。

配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资,每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆,涉及公司未来资金的统筹和安排;股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的,是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点,就能形成投资计划表,充分展现公司各项资产配置计划的内容。

(四)形成财务预测

通过前面所有的步骤获得业务数据,进行整合和分配,设计计算公式,勾稽各个业务表格,形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标,并对预测结果反映的趋势进行分析,比如,收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期;净资产收益率和EVA趋势是否向好;反映的投资回报率能否达到股东的要求等,如果没有达到目标,要重新对公司的发展短板进行分析,找出关键症结,形成有针对性的解决方案,并对资源配置重新进行调整,直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的,中期商业计划的编制工作才算基本完成。

三、中期商业计划的应用成效分析

通过建立中期商业计划,可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案,使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案,并最终形成可量化、可考核的指标体系,形成管理的闭环。

(一)解决了中长期战略规划落地问题

公司中期商业计划,以财务战略模型为平台,有效串联了公司各业务层面的子战略,包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略,统一战略目标,避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期,编制过程包括顺流和逆流两个程序,顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础,基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序,根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施,同时,模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合,使整体战略目标与年度分项措施相辅相成,形成相互约束的闭环管理程序,实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接,使其相互支撑和相互制约,避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间,咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划,确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。

(二)解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题

重要项目的推进,有明确的责任部门还不够,必须根据项目的重要性和管理属性,配置相应层级的执行机构,否则就会雷声大、雨点小,无法真正确保落地。对中期商业计划的推进,起点和定位较高,在公司章程中,已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组,下设办公室及小组成员,小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门,明确管理职责和业务范畴,将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制,全员参与,上情下达,下情上报,统一目标,量化指标,有效解决落实问题,同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。

(三)解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题

公司中期商业计划,以企业战略规划及其子规划为基础,综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息,结合企业实际经营数据,分析规律,量化趋势,通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模,直接从业务计划形成财务预测报表,模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高,比较直观,应用性强,操作灵活便利,构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。

(四)解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题

机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主,其投资规模较大,投入产出时效较长,重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显,通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时,有些投资项目,单独评价时可能IRR低于目标回报指标,但并入企业整体时,企业整体净现值是升高的,这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析,通过对长期价值的评估,比独立项目评价更加科学准确。

人力资源公司企划方案(篇12)

一、问题的提出

企业必须依法纳税。税收具有强制性,其构成了企业的必要成本,是企业必须无偿支付的一种净支出,它直接影响到税后利润的大小,不能为企业带来任何直接收益。随着我国税制改革的深入和税收法律、法规的完善。企业被推向全面税收约束的市场竞争环境中,因而税收决策已逐渐成为企业经营决策中的重要部分。将企业财务活动的筹资、投资、利润分配及其他生产经营环节同减轻税负结合起来,谋求最大的经济利益就成为企业理财的基本出发点。纳税筹划作为对经营事项的事先筹划、选择和管理,追求税收负担最小化的经济管理活动而引起人们的关注,也越来越受到人们的重视。

煤炭企业作为我国的支柱产业,对国民经济高速增长作出了巨大贡献,税制改革使煤炭企业纳税数额大幅增加,主要税种纳税增长过快,总体税收负担加重。对煤炭企业产生了不利影响。面对这种情况,我国煤炭行业有了危机感,面对国内市场的竞争压力和国外市场的冲击,许多煤炭企业开始认识到,唯有加强财务管理。才能在激烈的市场竞争中谋求发展。许多企业把纳税筹划作为加强财务管理的有效手段。

纳税筹划对于煤炭企业尤为重要,一方面,煤炭企业的经济总量较大,纳税筹划的效果比较明显;另一方面。煤炭企业的业务复杂。纳税筹划的空间较大。但是,目前国内外针对煤炭企业纳税筹划展开的研究几乎没有。因此将纳税筹划与煤炭企业的实际情况结合起来,从企业全局出发,降低企业总体的纳税成本,增加企业的税后利润,提高煤炭企业的竞争力具有非常重要的意义。

二、煤炭企业的行业特征和纳税特征

(一)煤炭企业的行业特征

我国是世界上生产和消费煤炭的大国,煤炭产量占世界的37%。分别占一次煤炭生产和消费总量的76%和69%。在未来相当长的时期内,我国仍将是以煤为主的煤炭工业结构。随着煤炭工业经济增长方式的转变,煤炭用途的扩展,煤炭的战略地位愈显重要。

1、煤炭资源的有限性。

煤炭是不可再生的资源。为了有效地开发、利用煤炭资源,国家根据煤炭资源的分布情况,建设了若干煤炭生产企业,每一个企业拥有一定数量的煤炭资源,从几千万吨到几十亿吨不等。单从每一个企业拥有的煤炭资源的数量来看,尚是一个不小的数字。但是随着开发、利用的不断进行。煤炭资源的储量会越来越小,直到枯竭。因此。一个大型煤炭生产企业的寿命也就是100年左右的时间,这一点与非开发资源企业有着一定的区别。

2、投资建设规模庞大。

大型煤炭生产企业的建设投资一般都在几十亿元以上。需要建设十几年。一旦建设起来便可以解决相当一部分人员的就业问题。从目前国有煤炭生产企业拥有的职工来看,每个企业都有几万到几十万职工,加上附属企业职工和煤炭企业职工家属。一个煤炭工业企业的所在地一般都有十几万到几十万以上的人口,相当于一个中型城镇的规模。

3、产品单一。

煤炭生产企业长期以来向社会提供的产品就是煤炭。在计划经济条件下,由于煤炭的销售、运输都由国家统一调拨,这种单一产品的生产方式对企业没有什么影响。然而,进入市场经济后。尤其随着社会的发展进步,煤炭生产企业的产品必须考虑满足社会市场的各种需求。由于受传统计划经济影响很深。现在国有生产企业也只是为生产忙碌,产品单一的状况没有改变,距离社会对煤炭产品质量的需求标准还有不小的差距。

(二)煤炭企业的纳税特征

煤炭是我国重要的基础能源和原料,在国民经济中具有重要的战略地位。税收政策是政府对煤炭行业进行干预的一种重要手段,一个稳定的、有吸引力的煤炭税制是煤炭业得以健康稳定发展的关键。但现行税制还不完善,尚未体现公平税负,对煤炭企业来说主要体现在增值税负担过重。煤炭是典型的资源开采型行业,税前抵扣项目少,导致实际税负过高。比全国平均水平高出一倍多。煤炭资源税征收标准的制定缺乏科学依据,造成各地区、各企业间税负不公平。企业所得税扣除范围争议多,对国有煤炭企业改制、资源枯竭、可持续发展等方面没有优惠政策。

1、煤炭企业增值税税赋情况。

在煤炭税费体制改革以来,21个应税税种中变化最大的是产品税改为增值税。尽管国家对煤炭产品实行了13%的低档税率,但对于作为初级产品的煤炭来说,税率仍然很高,高于全国工业平均水平。根据《中国统计年鉴》数据分析,煤炭工业是目前税负最重的行业之一。以增值税和营业税为例,1993年,煤炭全行业在22个行业中,税负列为第16位。当年的22个行业的平均税负率为6.10个百分点。煤炭采选业为3.63个百分点;2003年,煤炭采选业的排序列为第2位,仅次于石油和天然气开采业,高出平均税负95.97%。在全国税率降低1.88个百分点的情况下,煤炭行业反而提高了4.64个百分点,相当于高出全国平均税率6.52个百分点。2007年1月至11月,规模以上煤炭企业增值税实际税率为8.1%。比1993年增长了4.8个百分点。较全国工业领域企业增值税平均水平高出一倍。

煤炭是典型的资源开采型行业,除过高的税率因素之外,税前抵扣项目少是煤炭行业增值税税赋偏高的另一个主要原因。煤矿井下用于生产的专用设备和工具、电动机、风镐、煤电钻、变压器、水泵等,购进时不能抵扣进项税额。1998年,国家将煤炭运费的抵扣比例由原来的10%下调到7%,由于我国主要煤炭生产基地集中在西部,这对煤炭企业进项抵扣的影响很大。另外,从小规模和个体业主处购进的煤矿生产用材料因不能取得合法的进项发票,也不能抵扣。

2、固定资产进项税额不允许抵扣问题的分析。

我国目前不允许扣除购入的固定资产的进项税额,对于煤炭企业来说,允许抵扣的外购材料、电力等费用只占总成本费用的1/3左右,而其他行业原材料和电力等可以抵扣进项税的项目在成本支出中占2/3左右。行业差别导致煤炭行业税赋严重偏高。由于固定资产进项税额不允许抵扣。严重抑制了企业添置新设备或更新改造设备,不利于产业结构的调整和资源的优化配置。这种现状扭曲了投资决策,抑制了企业资本技术构成的前提,制约了投资规模和高新技术产业的发展。同时。也造成了越来越严重的企业短期化行为。生产性投资的减少制约了产业的集成化发展,落后的机器设备与劳动力密集型相结合的经营方式降低了煤炭企业的竞争能力,尤其是在国际上的竞争力。

3、其他税费存在的问题。

资源类税费项目多。税、费重复征收。负担沉重。新增涉及煤炭资源类的税费项目总额占煤炭销售收入的比重累计达到27.5%至29.5%。计划经济时期形成的铁路建设基金仍难以取消。据统计测算,1995年至2006年。煤炭企业累计支付铁路建设基金1700多亿元。目前,煤炭铁路运输量占全国货物运输总量的45%以上,煤炭行业承担了全国铁路建设基金的一半左右。

三、煤炭企业纳税筹划策略

1994年新税制改革以来,煤炭企业涉及的税种主要包括增值税、营业税、资源税、所得税、土地使用税、印花税、耕地占用税。煤炭企业可以在充分了解国家针对该行业的所有税收基本政策和优惠政策的基础上。针对行业特点,围绕经营活动的不同方式,选择节税空间大的税种作为切入点进行筹划。节税空间有两点不能忽略:一是经济活动与税收相互影响的因素,也就是某个特定税种在经济活动中的地位和作用。对决策有重大影响的税种通常就是筹划的重点,因此,纳税人在进行纳税筹划之前首先要分析哪些税种有纳税筹划价值。二是税种自身的因素,这主要看税种的税负弹性,税负弹性大,纳税筹划的潜力也越大。一般说来,税源大的税种,其税负伸缩的弹性也大。另外。税负弹性还取决于税种的要素构成,主要包括税基、扣除、税率和税收优惠。税基越宽,税率越高,税负就越重;或者说税收扣除越大,税收优惠越多,税负就越轻。煤炭企业纳税筹划方法的选择,应该立足行业特点,按经营活动发展所涉及的税种,进行整体规划、逐一设计。

(一)煤炭企业设立阶段的纳税筹划

1、选择组织形式的筹划

煤炭企业的经营一般都是跨地区经营,其在对外投资时,面临着建立子公司或设立分公司的选择。子公司与分公司是现代大公司企业经营组织的重要形式。一家企业在什么情况下安排它的某些附属单位作为子公司,而另一些附属单位又作为分公司?这就要从纳税筹划的角度来分析。因为在市场竞争日趋激烈的条件下。一切合法的有利于提高企业经济效益的措施均是企业考虑的重点,而选择有利于纳税优惠的组织形式,正是达到这一目标的重要途径之一。

子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格,可以独立承担民事责任。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样,但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格,不具有独立的法律地位,不独立承担民事责任。

[例1]一煤炭企业在2007年新成立a、b两家分公司。2007年公司本部实现利润5000万元,其分公司a实现利润600万元,分公司b损失400万元,该企业所得税率为25%。

该公司在2007年度应纳税额=(5000+600-400)×25%=1300(万元)

如果上述a、b两家公司换成子公司,总体税收就发生了变化。假设a、b两家子公司的所得税率仍为25%。

公司本部应纳企业所得税=5 000×25%=1250(万元)

a公司应纳企业所得税=600×25%=150(万元)

b公司由于2007年度发生亏损,则该年度不应交纳企业所得税。

这一煤炭企业设立子公司2007年度应纳企业所得税为:1250+150=1400(万元),高出总分公司整体税收:1400-1300=100(万元)。如果总公司与子公司所得税适用率不同,则上述情况又会发生变化。

[例2]北京一大型煤炭总公司在内蒙古和甘肃各设一家子公司,其中,北京地区企业所得税率为25%,内蒙古和甘肃为西部地区,企业所得税均为15%。2007年度公司本部实现利润5000万元;内蒙古和甘肃两家子公司分别实现利润600万元和400万元。总公司规定,子公司税后利润的60%汇回总公司,40%自己留用。则2007年度:

公司本部应纳企业所得税=5000×25%=1250(万元)

内蒙古子公司应纳企业所得税=600×15%=90(万元)

甘肃子公司应纳企业所得税=400×15%=60(万元)

总公司总体税收=1250+90+60=1400(万元)

若将上述两家子公司改成分公司:

总公司整体税收=(5000+600+400)×25%=1500(万元)

这样设立子公司比设立分公司减轻投资者税收1500-1400=100(万元)。

从以上分析得出,不同的情况下公司适宜设立的组织形式不同。当企业扩大生产经营需要到国外或外地设立分支机构时,在开办的初期,针对当地情况不熟、生产经营处于起步阶段、发生亏损的可能性较大的情况下,可考虑设立分公司,从而使外地发生的亏损在总公司冲减。以减轻总公司的负担。而当生产经营走向正轨,所有的项目分公司都盈利后,再将各项目分公司注册为项目子公司,这样便可以在盈利时保证能享受当地的税收优惠政策。除了在开办初期要对下属企业的组织形式精心选择外,在企业的经营、运作过程中,随着整个集团或下属企业的业务发展、盈亏情况的变化,总公司仍有必要通过资产的转移、兼并等方式,对下属分支机构进行调整,以获得更多的税收利益。

2、选择注册地点的筹划。

我国对于在西部地区设立企业有一定的税收优惠政策,根据财政部、国家税务总局、海关总署《关于西部大开发税收优惠政策问题的通知》(财税[2001]202号),对设在西部地区国家鼓励类产业的内资企业和外商投资企业,在2001年至2010年期间,减按15%的税率征收企业所得税。

自2006年起,依据《产业结构调整指导目录》(2005年本)规定的鼓励类产业中的第三项即是煤炭业。

此外,根据财税[2001]202号文件的规定,在西部地区新办交通、电力、水利、邮政、广播电视企业,上述项目业务收入占总收入70%以上的,可以享受企业所得税如下优惠政策:内资企业自开始生产经营之日起“两免三减半”;即第一年至第二年免征企业所得税,第三年至第五年减半征收企业所得税。

有时。国家为支持地方发展也会有一些政策倾斜,因此煤炭企业在新注册或对外投资时要密切关注国家的税收动态。充分利用国家的税收优惠政策。

(二)煤炭企业经营阶段的纳税筹划

在企业生产经营的不同阶段,企业可以对较大的几个主要税种进行筹划,本节将对煤炭企业如何节约增值税、营业税、企业所得税、资源税进行研究。

1、增值税与营业税的筹划。

(1)混合销售的筹划。

煤炭企业在煤炭销售过程中要涉及混合销售行为。所谓混合销售,是指一项销售行为既涉及增值税应税货物。又涉及营业税的应税劳务。这种可选择性为纳税筹划提供了空间。如,煤炭企业在销售煤炭过程中提供运输服务,可以选择将从购货方收取的运费作为价外费用并入销售额一并计算销项税,也可以选择将运输处设立为运输子公司而缴纳营业税。

[例3]某煤炭销售公司年销售煤炭60万吨,销售单价300元/吨,购进单价200元/吨,全部采用公路运输,运费为50元/吨。因运费支出金额较大,该公司又出资成立了一家独立核算的运输公司,两家公司所得税税率一样。2006年运输公司全年运费收入为3 100万元,其中运输销售公司煤炭收入占到了3 000万元,其他运输收入仅为100万元,全年油耗和修理费用高达1200万元,占到了整个运输收入的近40%。

若成立独立运输公司:由于a=1200>30.77%,b=3100×30.77%=953.87,故企业应该设立运输处。具体比较计算如下:

合并前:煤炭销售公司每年应缴纳增值税:60×300×13%-60×200×13%-60×50×7%=570(万元)

运输公司应缴纳营业税:3100×3%=93(万元)

两公司合计应缴增值税和营业税663万元。

合并后:公司运销煤炭为混合销售行为,只缴纳增值税而不缴纳营业税,其他运输收入为兼营业务收入。仍然缴纳营业税,但其应分摊的进项税额应该转出。油耗和修理支出的进项税额可以抵扣。

公司进项税额为:1200÷(1+17%)×17%=174.4(万元)

兼营收入应转出的进项税额为:174.4×100÷3100=5.6(万元)

其销售煤炭应纳增值税为:600000×300×13%-600000×200×13%-(1744000-56000)=611.2(万元)

兼营业务收入应缴纳营业税:100×3%=3(万元)

合计应缴纳增值税和营业税为:614.2万元。

两公司合并后年节省流转税663-614.2=48.8(万元),节省城建税和教育费附加48.8×(7%+3%)=4.88(万元),合计可节税53.68万元。

另外,煤炭企业在实际操作过程中除考虑税负大小外,还应该综合考虑设立子公司的注册费、人员费等开支和节税相比后的结果是否降低了企业的成本。因此,在对企业进行纳税筹划时应综合考虑:是否以企业整体税负降低为目标;是否以成本效益为原则,考虑企业合并与分设后对生产经营的影响。

(2)利用税收优惠进行产业链条延伸的筹划。

《财政部、国家税务总局关于部分资源综合利用及其他产品增值税政策问题的通知》(财税[2001]198号)规定:对企业利用煤矸石、煤泥、油母页岩和风力生产的电力,实行按增值税应纳税额减半征收的政策。后又做出补充,《财政部、国家税务总局关于部分资源综合利用及其他产品增值税政策的补充规定》(财税[2004]25号)规定:利用煤矸石、煤泥、石煤、油母页岩生产电力,煤矸石、煤泥、石煤、油母页岩用量(重量)占发电燃料的比重必须达到60%以上(含60%),才能享受财税[2001]198号文件和本通知第一条规定的增值税政策。

若煤炭企业在产业链延伸过程中投资新建一个以煤矿在建井、采煤和煤炭洗选过程中排出的废弃物煤矸石和煤泥为主要燃料的电厂。不仅可以消化矿区大量堆积的废弃物、改善生态环境,还可以享受国家对于增值税减半征收和两免三减半的税收优惠政策,为企业带来利润的同时,还可以为企业降低税负。

2、企业所得税的筹划。

(1)利用所得税的税收优惠政策进行筹划。

新《企业所得税法》第三十四条规定,企业购置并实际使用《环境保护专用设备企业所得税优惠目录》、《节能节水专用设备企业所得税优惠目录》和《安全生产专用设备企业所得税优惠目录》中规定的环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的,该专用设备的投资额的10%可以从企业当年的应纳税额中抵免;当年不足抵免的,可以在以后5个纳税年度结转抵免。享受企业所得税优惠的企业,应当实际购置并自身实际投入使用专用设备;企业购置上述专用设备在5年内转让、出租的,应当停止享受企业所得税优惠。并补缴已经抵免的企业所得税税款。国家出台的这项重大企业所得税优惠政策,对企业技术改造、经济结构调整提供了巨大的政策支持,年投资几个亿的大型煤炭企业更应用足这一优惠政策。

[例4]某煤炭企业2008年度新批环保设备投资项目,投资期两年。允许抵免的设备购置金额8000万元,其中2008年购买国产设备金额3000万元。2009年度购买的国产设备金额5000万元。按规定,2008年购买的设备3000万元允许在2008年-2012年的五年时间内抵免企业所得税300万元(3000×10%)。2009年购买的设备5000万元允许在2009年-2013年的五年时间内抵免企业所得税500万元(5000×10%)。若2008年、2009年、2010年、2011年、2012年、2013年该企业实现的企业所得税额分别为60万元、85万元、95万元、120万元、150万元、175万元。现将该企业2008年-2014年各年应纳企业所得税额计算如表1:

如果企业能够合理安排各期收支。筹划后的优惠政策就可以充分享受,避免优惠政策享受不足。

由此可以看出,企业通过合理筹划,投资抵免的所得税得到全额抵免,使企业在连续7年内实际缴纳的所得税节约115万元。另外,由于考虑到货币的时间价值,设备投资抵免额越早确认,企业节约资金越大。

在实际操作中,企业要注意三点筹划:

第一,正确选择购置年份,也就是要正确选择基年。根据政策规定,专用设备投资总额的10%是从购置设备当年的所得税中抵免的。我们可以从购买年度的所得税入手,如果购买年度的所得税很小或是零,那么可以考虑次年购置设备,因为次年的所得税可以完全或部分由购置国产设备的价值中抵免。另外,由于货币的时间价值,设备抵免额越早确认,企业节约的资金越大。

第二,合法、合理地转移利润。即尽量增加抵减期限内利润。将利润通过合法的手段转移到抵扣年度。就是想方设法使企业购置设备当年以及以后年度的利润增加,每年可抵扣的所得税款增多。比如,企业可将某些收入提前实现,将某些费用推迟列支。当然,这种筹划应该在税法允许的范围内进行。如税法规定,企业在纳税年度内应计未计扣除项目,包括各类应计未计费用、应提未提折旧等,不得转移以后年度补扣。如果筹划不当,税务机关要求调整,就可能会给企业带来损失。

第三,正确确定设备投资额。如果可能,可以将设备的购置额合理地分配在各年。根据税法规定,允许抵免的设备抵免额期限最长不得超过五年,如果从设备投入年度起五年内,企业没有足够的所得税,那么就会有一部分抵免额不能获得抵免。

3、资源税的筹划。

资源税是煤炭企业应纳的一个重要税种,现行资源税税法中有关煤的规定主要有:

(1)煤炭是资源税的应税项目,只对原煤征税,洗煤、选煤和其他煤炭制品不征税。

(2)原煤应税数量是外销或自用的数量。

(3)煤炭,对于连续加工前无法正确计算原煤移送使用量的。可按加工产品的综合回收率,将加工产品实际销量和自用量折算为原煤数量作为课税数量。

由此可见,只有原煤才征收资源税,对于洗煤、选煤以及其他煤炭制品。要根据加工的综合回收率折算为原煤后计缴资源税。

在计算资源税时,应注意以下三点:

(1)分清哪些资源征税,哪些资源不征税。

目前,资源税只对矿产品和盐征收,特别应注意的是。煤矿生产的天然气不征资源税。

(2)注意征收资源税的产品一定是指原矿或初级产品,对于精矿、选矿需根据综合回收率或选矿比换算为原矿再计征资源税。

(3)资源税纳税人生产或开采应税产品销售或自用视同销售时不仅要交资源税,同时符合增值税的征税范围,为增值税的纳税人,所以该纳税人既要交资源税。又要交增值税。

[例5]某煤矿10月份对外销售原煤450万吨,使用本矿生产的原煤加工洗煤90万吨,已知该矿加工产品的综合回收率为80%,税务机关确定的同行业综合回收率为60%。原煤适用单位税额为每吨2元。该煤矿应纳资源税计算如下:

根据现行税法规定,对洗煤、选煤和其他煤炭制品不征税。但对加工洗煤、选煤和其他煤炭制品的原煤照章征收资源税。对于连续加工前无法正确计算原煤移送使用量的煤炭,可按加工产品的综合回收率,将加工产品实际销量和自用量折算成原煤数量,以此作为课税数量。

(1)按实际综合回收率计算:

应纳资源税=450×2+90÷80%×2=1125(万元)

(2)按税务机关确定的综合回收率计算:

应纳资源税=450×2+90÷60%×2=1200(万元)

比较计算结果可以发现,按实际综合回收率计算可节省税款75万元。因此,当企业实际综合回收率高于税务机关确定的综合回收率时,应当加强财务核算,准确提供应税产品销售数量或移送数量,方可免除不必要的税收负担。

(三)煤炭企业重组的纳税筹划

企业重组是对企业本身的生产力诸要素进行分析、整合以及内部优化组合的活动。一般分为业务重组、资产重组、债务重组、股权重组、人员重组、管理体制重组等模式。

业务重组是企业重组的基础,是其重组的前提;资产重组是指对重组企业一定范围内的资产进行分析、整合和优化组合的活动。是企业重组的核心。随着企业自主意识的增强,市场竞争环境的变化,企业追求自身规模和提升核心竞争力的要求也越来越迫切。出于自身的发展,竞争需要的实质性战略重组将逐渐成为主流。资产重组也将更加注重提升企业的核心竞争力,重组模式的各种创新将层出不穷。

国家发改委于2008年3月31日了《煤矿企业兼并重组调研报告》,鼓励大型煤炭企业充分发挥优势,积极整合重组矿区范围内所有列入规划的合法煤矿,积极支持大型煤企兼并重组,并对企业重组中小煤矿提供政策支持;对国有重点煤炭企业整合地方煤矿进行的产业升级、技术改造。要在补助或贴息资金、项目核准等方面给予重点支持;探索实行消费型增值税,对资源整合矿井技改期间国有企业以资源、技术、管理入股评估增值部分免缴或缓缴企业所得税。要尊重市场规律,取消价格调节基金。减少不合理的税负和收费。减轻参与兼并重组煤矿企业的负担。这一政策为煤炭企业并购重组进行纳税筹划提供了政策依据和契机。

四、煤炭企业纳税筹划应注意的问题

为了充分发挥纳税筹划在现代企业财务管理中的作用,促进现代企业财务管理目标的实现。煤炭企业决策者在选择纳税筹划方案时,应注意以下几点:

(一)纳税筹划必须遵守税收法律、法规和政策

煤炭企业应注意培养正确的纳税意识。建立合法的纳税筹划观念,以合法的筹划方式合理安排经营活动。只有在这个前提下,才能保证所设计的经济活动、纳税方案被税务主管部门认可。否则会受到相应的惩罚。并承担法律责任,给企业带来更大的损失。

由于我国煤炭资源分布不均衡。技术密集程度在各地区也不同,国家会出台一些照顾性和鼓励性的税收政策。随着经济的不断发展,我国为了和国际接轨。税收政策也在不断地进行调整和完善。因此,煤炭企业纳税筹划方案也不是一成不变的,会随着各种因素的变化而发展变化。一个在法律调整前是合法的方案可能在调整后就成为违法的,因此企业的会计人员应密切关注国家相关的法律法规,相应地调整筹划方案。

(二)全面了解与投资、经营、理财活动相关的税收法规和处理惯例

纳税筹划方案主要来自对不同的投资、经营、理财方式下的税收规定的比较。因此。对与投资、经营、理财活动相关的税收法律、法规以及处理惯例的全面了解就成为纳税筹划的基础环节。有了这种全面了解,才能预测出不同的纳税方案,并进行比较,优化选择,进而作出对纳税人最有利的投资决策、经营决策或筹资决策。

(三)应注意事前筹划与事后筹划相结合

事前筹划包括在组建过程中对企业组织形式、注册地点、投资行业、投资方式、投资时间的选择,在经济合同签订前对交货数量、时间、地点、结算方式的选择,集团企业内部转移价格的确定,销售方式的选择等;事后筹划是指在企业经营行为发生之后进行的筹划。在税收活动中,经营行为的发生是企业纳税义务产生的前提。纳税义务通常具有滞后性。存货计价方法的选择、固定资产折旧方法的选择、费用分摊期限的选择、利润分配方案的选择等属于事后筹划范畴。事前筹划与事后筹划都能为企业带来好处。因此应结合使用。

(四)注意税收与非税收因素,综合衡量纳税筹划方案,处理好局部利益与整体利益的关系

影响企业纳税筹划的因素很多,其中有税收与非税收因素。直观上看,纳税筹划是为了节约税收支付。但企业进行纳税筹划的根本目的不能仅仅停留在节约税收支付这一点上。而是要通过节税达到增加收益、有助于企业发展的目的。因此,综合衡量纳税筹划方案。处理好局部利益与整体利益的关系就成为纳税筹划的核心问题。这就要求进行纳税筹划时,要由上而下、由粗到细,逐渐达到所期望的最优的总体效益。

首先,不能仅仅盯住个别税种的税负高低,要着眼于整体税负的轻重。从更大的范围来看,如果某种方案的资本收益率最高,但并非应纳税金最少,那么这个方案仍然是最理想的方案。因此。资本收益率的最大化也是纳税筹划的目的,即要以最小的代价换得最大的收益。

其次。要用长远的眼光来选择纳税筹划方案。有的纳税筹划方案可能会使纳税人在某一时期税负最低,但却不利于其长远的发展,因此,在进行纳税筹划方案选择时,不能仅把眼光盯在某一时期纳税最少的方案上。而是要考虑企业的发展目标,选择有助于企业发展、能增加企业整体收益的纳税筹划方案。

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